L'adhocratie Selon Mintzberg

Dans ce modèle, chacun est supposé avoir intégré l’intérêt collectif et parler en son nom. Les décisions sont prises par des individus informés des objectifs stratégiques. Ils sont investis d’une part de responsabilité pour atteindre ces derniers. Les décisions encadrées par des principes d’action remplacent les règles et procédures trop rigides. En effet, dans cette structure, les informations et les processus de décision circulent de façon flexible et informelle pour promouvoir l'innovation. Ceci a pour conséquence le débordement de la structure d'autorité quand il le faut. L'adhocratie doit donc recruter des experts – des professionnels dont les connaissances et les aptitudes ont été hautement développées dans des programmes de formation – et leur donner du pouvoir. L’objectif est alors de traiter les aptitudes et les connaissances existantes comme de simples bases sur lesquelles en construire de nouvelles. Néanmoins, la difficulté de l’adhocratie est de faire travailler ces profils « haute compétence » ensemble, les différents spécialistes doivent joindre leurs forces dans des équipes multidisciplinaires créées chacune pour un projet ou une innovation spécifique.

Pour ainsi faciliter ce travail d’équipe, la structure adhocratique préconise un fonctionnement matriciel : un groupement par fonction pour des tâches inhérentes à la structure (recrutement, communication professionnelle…) et un groupement pluridisciplinaire pour la conduite de projet. Ainsi, il y a abondance de cadres dans l'adhocratie : responsables de fonctions, responsables de projets, cadres intégrateurs. Cependant, la plupart de ces cadres n’ont pas un rôle d’encadrement au sens usuel du terme. Ils consacrent en effet une bonne partie de leur temps à des activités de liaison et de négociation. L’objectif étant de réaliser la coordination latérale entre les différentes équipes et entre ces équipes et les unités fonctionnelles.

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