Structure Entreprise Mintzberg

MANAGEMENT 2ème ANNEE

CHAPITRE I : LES PRINCIPALES FORMES STRUCTURELLES

Quand l’entreprise se crée, le dirigeant conduit seul une équipe réduite de salariés. La structure se résume à un sommet stratégique (le dirigeant) et un centre opérationnel en liaison directe (structure simple). Avec la croissance de l’activité, une ligne hiérarchique apparaît (structure fonctionnelle). Par la suite, le dirigeant a besoin de se faire assister de spécialistes qui vont l’aider à mettre en œuvre l’activité et à contrôler sa réalisation : c’est le rôle de la technostructure (structure divisionnelle). Enfin, les membres de l’entreprise ont besoin de services qui vont fluidifier son fonctionnement. C’est la fonction du support logique.

ORGANIGRAMME

Structure formelle qui donne l’organisation d’une ent. : Services, noms des responsables, liens hiérarchiques) à un instant T.

LIMITES : Pratique pour structure simple, mais les structures réelles sont plus complexes

Reflète une image statique (à une date donnée, sans évolution), risque d’obsolescence (retraite, mutations,…)

Ne révèle pas la structure informelle (existence de flux interpersonnels : amitié, origines communes, discussions autour de la machine à café,…)

La direction doit faire coïncider les deux structures (formelle + informelle) pour une bonne marche de l’ent.

LA STRUCTURE SIMPLE

Généralement ent. de petite taille. La direction est au cœur de l’organisation, en relation avec l’ensemble de l’ent. et centralise les décisions. Faible spécialisation du travail, peu de niveaux hiérarchiques (2 ou 3), coordination naturelle ayant peu recours aux règles informelles (groupe flou d’employés disposant de pleins pouvoirs).

AVANTAGES INCONVENIENTS

Adaptation rapide aux changements - flexibilité Forte centralisat° des décisions : faire reposer le fonctionnemt de l’ent. sur une seule personne (risque de « débordement », manque de coordinat°, …)

Faibles coûts de fonctionnement Peut manquer de compétences, notamment dans les domaines spécialisés (compta, info,..)

Relations interpersonnelles favorables

= motivation des salariés

Souvent, l’ent. décide de changer de structure par choix ou par besoin (besoin de personnel par exemple). Les activités similaires pvt être regroupées en entités spécialisées et homogènes (fonctions) placées sous la responsabilité d’un directeur Structure fonctionnelle

LA STRUCTURE FONCTIONNELLE (ENTREPRISES SPECIALISEES - UNE SEULE ACTIVITE)

D’après Chandler, forme U. Adaptée aux ent. spécialisées. Formalisat° des règles de tl et spécialisation du tl : un ensemble de tâches sera réalisé au sein d’une fonct°, lignes hiérarchiques bien définies, contrôle et coordination des fonctions réalisés par la direction

AVANTAGES INCONVENIENTS

Fonctionnement simple et clair Rigidité de la structure = prise de décision ralentie à cause des différents niveaux hiérarchiques empêcher l’adaptation rapide (aux évolutions de l’environnement par exemple)

Spécialisat° des fonctions = dvpmt des compétences spécialisées et possibilités de recourir quotidiennement aux experts (financiers, recherche, …) Spécialisation des fonctions : risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige les problèmes des autres, difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats globaux de l’ent.

Concentration des ressources dans la même fonction = réalisation d’économies d’échelle Difficulté de coopération entre les fonctions (conflits entre production et fonction commerciale par exemple) la direct° générale doit faire l’arbitre et peut être débordée

LA STRUCTURE DIVISIONNELLE (SRATEGIE DE DIVERSIFICATION OU D’INTERNATIONALISATION)

D’après Chandler, forme M (multidivisionnelle). La direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une marge de manœuvre assez étendue au quotidien.

AVANTAGES INCONVENIENTS

Décentralisation des décisions au niveau de chaque direction permet à chacune de mx répondre aux besoins du marché Risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune d’elles contenant les mêmes services : comptable ou marketing par ex) = entraîne un risque de déséconomies d’échelle

Coordination entre divisions gérée par la direction favorise l’atteinte des objectifs généraux et la réalisation des économies d’échelle Risques de conflits entre les divisions pour obtenir les ressources

Structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changmts pvt être effectués au sein de chaque division sans déstabiliser l’ensemble de la structure de l’ent. (suppression ou création de divisions) Manque de cohérence globale lors de la mise en place de nvelles divisions autonomes mais cherchent à privilégier leurs intérêts

LA STRUCTURE MATRICIELLE (MULTI ACTIVITES)

Allie un découpage par fonctions (fonctionnelle = rôle) et par divisions (divisionnelle = métier) pour éviter les risques liés aux structures seules. Structure qui répond à une logique de transversalité. Pour ent. ayant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations (dvpmt d’avions, nvx modèles véhicules, …) ou multinationales pouvant adopter un découpage par fonctions, métiers (divisions) ou par zones géographiques. ENJEUX

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