Etude De Cas GIRH - Tourisme

Le marché hôtelier est marqué par un fort degré d’intensité concurrentielle et de globalisation.

En effet, les divers accords de libre échange et l’innovation technologique ont permis au

secteur de l’hôtellerie de s’internationaliser et nous pouvons même dire se globaliser.

La chaîne hôtelière a donc décidé de mettre en place une stratégie d’internationalisation en

s’installant dans un premier temps en Europe, plus particulièrement en Espagne.

Dans ce contexte d’internationalisation, la gestion des ressources humaines est une réelle

problématique pour les dirigeants du groupe. A travers notre lecture, nous pouvons noter que

le Directeur Général penche pour une approche ethnocentrique qui consiste à centraliser

toutes les décisions stratégiques au niveau du siège et à accorder peu d’autonomie aux filiales.

En d’autres termes, le siège situé au Royaume-Uni exercera un contrôle permanent sur ses

filiales espagnoles en privilégiant ses intérêts.

Par ailleurs, cette approche permettra de garder les valeurs et les normes des établissements

du pays d’origine durant la mise en place de la stratégie de développement des filiales en

Espagne.

Afin d’assurer la réussite de ce modèle ethnocentrique, le dirigeant a fait le choix de mettre en

place un système de détachement de plusieurs gestionnaires de la maison mère. En effet, le

top management sera assuré par les détachés afin d’exercer un contrôle direct sur les filiales et

les poste de moindre importance seront occupés par des locaux (75% des effectifs). De plus,

selon le Directeur Général, la transmission des valeurs ne pourra se réaliser que par le

détachement de managers anglais. En effet, nous pouvons souligner qu’il n’existera aucune

distance culturelle entre les managers du siège et ceux des filiales ; et qu’ils appartiendront

aux mêmes réseaux sociaux.

Cependant, de multiples inconvénients résultent dans la mise en place de cette approche

ethnocentrique.

Tout d’abord, la gestion des détachés aura un coût plus élevé tel que leur préparation au

départ, leur rémunération, les frais d’installation ou encore leur rapatriement. Par exemple, le

salaire annuel d’un gestionnaire au Royaume-Uni est environ 55 000 euros et à cela s’ajoute

une prime de 30% du salaire. Nous pouvons donc déduire que son salaire sera d’autant plus

élevé en étant détaché en Espagne. En revanche, un cadre équivalent en Espagne percevra un

salaire annuel de 40 000 euros et une prime seulement de 10% du salaire. Etant donné la nette

différence salariale, il serait plus judicieux pour la chaine hôtelière d’opter pour un

recrutement local des managers.

Malgré le désir de nombreux cadres anglais à partir en Espagne, nous constatons que le

détachement de ces derniers ne sera pas forcément un choix pertinent tant au niveau

professionnel que personnel. Tout d’abord, aucun de ces cadres ne parle couramment

l’espagnole ce qui posera un réel problème de communication avec les hôtes ainsi que

d’intégration. En effet, lors d’un détachement, il est primordial de maitriser la langue du pays

afin de faciliter son intégration au travail ainsi que dans son quotidien. Nous recommandons

donc à l’entreprise d’organiser une formation linguistique durant plusieurs mois avant le

départ des détachés. Cette solution reste limitée étant donné que nous ne pouvons pas

maitriser une langue en seulement quelques séminaires.

De plus, lors des premières réunions, il a été précisé que les gestionnaires auront fréquemment

des déplacements entre le siège et les filiales espagnoles. Dans ce contexte de forte mobilité, il

serait donc préférable de détacher des personnes célibataires ou sans enfants afin de ne pas

confronter le détaché et sa famille à de réelles difficultés d’adaptation d’autant plus qu’il

n’existe aucun établissement d’enseignement anglais sur le territoire espagnol.

Nonobstant une législation espagnole favorable en matière de droit du travail (durée des

congés payés, conventions

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