5 propositions sur lesquelles Taylor a développé les concepts de la division du travail et de l'organisation scientifique.

Question 1 :

Voici les 5 propositions sur lesquelles Taylor a développé les concepts de la division du travail et de l'organisation scientifique de celui-ci.

«La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires et de leur prescription par l'encadrement (planification du travail au moins un jour à l'avance, instructions écrites complètes…)» (Meier, 2002, p. 55). Ce principe signifie en fait qu'il faut bien analyser chaque tâche d'un point de vue scientifique (temps, méthodes utilisées…) et ce tant du côté de l'exécution que de la gestion. Cette évaluation permet ainsi d'optimiser le plus possible l'exécution d'une tâche en éliminant les activités superflus, bref, conserver que ce qui est fondamental. La gestion des demandes complexes chez Sécuriplus démontre bien l’impact d’un mauvais mode opératoire. Le texte mentionne que les réclamations complexes sont des demandes adressées à deux divisions différentes mais présentées sur un seul formulaire et que le traitement de ces demandes est compliqué et improductif car il faut coordonner le travail de deux départements simultanément. De plus, il mentionne qu’il est clairement indiqué sur le formulaire qu’il faut faire des demandes séparées lorsqu’elles sont de nature différente. (Atkinson, 1999, p. 4). Je crois que ce problème pourrait être réglé de deux façons. Soit le formulaire de demande est complètement modifié afin d’enlever totalement la possibilité aux demandeurs de réclamer des dépenses de nature différente sur le même formulaire, ou encore, le système de traitement des demandes est modifié afin que chaque département concerné par une demande complexe puisse traiter sa partie individuellement sans pour autant avoir le besoin de se coordonner avec l’autre section touchée. Les deux solutions proposées me semblent intéressantes compte tenu d’une matrice bénéfice – effort.

«Le recrutement de l'individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier » (Meier, 2002, p. 55). Ce principe explique simplement qu'il est primordial de bien connaître tous les membres de l'organisation sur le plan professionnel et émotionnel (employés, supervision, direction…). Ceci aura comme effet de pouvoir bien organiser et distribuer la main d'œuvre sur chacun des postes permettant ainsi de s'assurer que la personne la plus compétente et la plus apte pour telle ou telle tâche se retrouve sur cette dite tâche. En d'autres mots, c'est de s'assurer d'avoir les bonnes personnes aux bonnes places afin de pouvoir utiliser leurs compétences de façon optimale. Dans le cas de Sécuriplus, il est évident que M. Blanchette n’est pas la bonne personne à mettre dans un poste de gestionnaire. Le texte fait mention que M. Blanchette se pose des questions quant à savoir si son emploi en vaut la peine compte tenu du mauvais sang qu’il se fait. De plus, l’ensemble de la section « Les rapports entre M. Blanchette et les commis aux réclamations » (Atkinson, 1999, p. 10-11), est un parfait exemple que M. Blanchette n’est pas un bon gestionnaire (conflit avec son personnel, mauvaise écoute de ses employés, manque flagrant de respect envers les autres, aucune empathie, aucune initiative pour trouver des solutions aux problèmes, etc.). Je crois donc fortement que la cause fondamentale des sources de difficultés auxquelles le département fait face est M. Blanchette lui-même et sa façon de gérer. Je suis convaincu qu’une analyse systématique de ces difficultés (avec la technique des 5 pourquoi) révélerait toujours que M. Blanchette est lui-même au cœur du problème.

«La formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel » (Meier, 2002, p. 55). Il est essentiel de fournir aux employés des formations adaptées aux différentes tâches. Il est également important, sinon plus, de se doter d'un bon système de suivi de la formation, ceci afin de s'assurer de pouvoir donner des mises à jour selon les fréquences établies, selon les mouvements de personnel ou encore selon les changements qui peuvent survenir (organisationnels, technologiques…). Finalement, il faut toujours garder en tête que chaque personne est différentes et qu'il est difficile d'établir des critères théoriques concernant la formation. Que ce soit, la fréquence des rappels, la durée des formations, la complexité de celles-ci ou le degré de compréhension des employés formés, il est important de bien communiquer et d'être à l'écoute afin de s'assurer que ceux qui ne rentrent pas dans les standards établis ne soient pas laissés pour compte. Dans le cas de Sécuriplus, il est évident que la formation n’est pas adaptée, le suivi est déficient et le contrôle permanents du personnel n’est pas plus efficace. Voici une citation tirée de la section du cas intitulée «Les rapports entre M. Blanchette et les commis aux réclamations » (Atkinson, 1999, p. 10) qui illustrent bien ce constat : « Elle m’a dit : ‘’Je ne comprends toujours pas le système.’’ Ils ont tous eu 10 heures de formation intensive lorsque le nouveau système informatique dernier cri a été installé l’année dernière » (Atkinson, 1999, p. 10). Il faut toujours être à l’écoute des employés. Si l’un d’eux ne se sent pas à l’aise dans son travail jugeant qu’il manque de formation, il faut l’écouter et discuter afin de bien comprendre la cause de cet inconfort et tenter d’y trouver des solutions. Il faut retenir qu’un employé dans cet état d’esprit est une gaspille de ressource économique et humaine car nous ne pourrons pas en obtenir le rendement attendu. Dans le cas de M. Blanchette et de son employée, je lui suggèrerais de lui offrir de la formation par doublage. C’est une excellente méthode de formation pour combler les lacunes que les cours plus théoriques peuvent parfois laisser.

«La mise en place d'un système de salaires proportionnel au rendement » (Meier, 2002, p. 55). Il est plus qu'important que tous les systèmes salariaux d'une entreprise soit bien définis, structurés et équitables. Il faut que les systèmes de fixation des salaires tiennent compte de certains aspects techniques, tels que le degré de responsabilité, le rang hiérarchique, la charge de travail et les contraintes de la tâche. À ceci, il faut également tenir compte du rendement si l'on veut éviter que nos employés les plus performants sentent

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