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III. Les limites du management culturel

Dans le management international il existe deux concepts de limites en management culturel, plus particulièrement en ce qui concerne la distance entre les entreprises de pays différent. Il y a la distance psychique et la distance institutionnelle.

Le concept de distance psychique

Dans les entreprises sous le modèle du d’internationalisation, la notion de la distance psychique est appelée également « modèle Uppsala » de Johanson et Wiedersheim-Paul.

Le concept de distance psychique défini par Beckerman (1956) compte les facteurs qui perturbent le flux d’informations entre la firme et ses marchés qui entrave la connaissance des marchés étrangers des dirigeants ; il existe plusieurs différences entre les pays en matière de langue, de culture, de systèmes politiques, juridiques, de niveau d’éducation, de niveau de développement industriel. D’après cette définition, la distance linguistique est un facteur de la distance psychique.

D’autres chercheurs, comme Child et al. (2009), ont mis l’accent sur l’apprentissage progressif, qui a un impact direct sur la perception des menaces et les opportunités aux marchés étrangers. Afin de mesurer ce concept, une enquête par questionnaire a été menée auprès des dirigeants et leur avis sur les différences culturelles entre le pays d’origine et la filiale a l’étranger.

Le concept de distance institutionnelle

Les chercheurs qui s’appuient sur le modèle Uppsala appréhendent la distance institutionnelle comme dimension de la distance psychique.

Kostova (1999) et Aguilera-Caracuel et al. (2012) identifient trois dimensions de la distance institutionnelle. Il s’agit des distances en matière de règlementation, cognitive et normative. La distance en matière de réglementation représente les différences entre les systèmes légaux des pays, aux différences en réglementation. La distance cognitive fait référence aux schémas mentaux des individus selon lesquels ils perçoivent la réalité ; d’après Kostova (1999 : 314) ces aspects sont « de nature sociale ». Enfin, la distance normative fait référence aux différences culturelles entre les pays. Toutefois, d’autres dimensions ont été mis en évidence par les chercheurs. Par exemple, selon certains chercheurs, la distance géographique serait, une dimension de la distance institutionnelle, car elle « augmente le coût de transfert des connaissances et réduit considérablement l’efficacité du partage des connaissances » (Aybar et Ficici, 2009).

Le modèle d’analyse CAGE qui fait référence à quatre distances différentes qui existent entre les pays : culturelle, administrative ou politique, géographique et économique (Ghemawat, 2001).

La distance linguistique

Le langage joue un rôle important dans le comportement des manager, car les décisions prises sont basées sur la capacité de perception et d’interprétation des signes de communications provenant de son environnement. Toutefois, les nouvelles théories de l’organisation mettent l’accent sur les défis liés aux compétences interculturelles, mais sous-évaluent le rôle du langage en tant que porteur de significations

Les EMN/FMN sont confrontées à trois défis importants en ce qui concerne la distance linguistique et la distance culturelle entre leur pays d’origine et le pays d’accueil.

Le premier concerne les difficultés liées à la gestion des ressources humaines. Le choix d’un environnement multilingue adapté, du développement des compétences et des systèmes de motivation et de rémunération.

Lorsque la distance culturelle par rapport à son pays d’origine est importante, l’entreprise peut opter pour une « joint-venture », plutôt que pour des filiales classiques. La deuxième option peut être préférée ou il y a une similitude culturelle et de langage entre le pays d’origine et le pays d’accueil. Les OFA transnationales représentent un défi important pour les EMN, surtout en ce qui concerne le choix de la firme et son intégration culturelle après l’acquisition.

C’est là le point clé du management interculturel ; son objet n’est pas de gommer les différences, de niveler des cultures – une entreprise probablement vouée à l’échec –, mais d’identifier des manières de faire légitimes pour tous, même si cette légitimité se fonde sur des lectures très différentes des parties prenantes. Ainsi, une équipe de projet franco-suisse peut se mettre d’accord sur une pratique qui vise à faire trancher par la hiérarchie les conflits qui n’ont pas été résolus par la discussion entre collègues.

Pour les Français, il s’agit en recourant au chef de s’assurer d’une décision dont la rationalité dépasse celles, limitées, des parties. Le supérieur hiérarchique est vu comme le garant d’une décision porteuse d’une rationalité englobante. Pour les Suisses, l’intervention du chef est perçue comme un arbitrage nécessaire pour pallier l’absence d’accord, une décision, quelle qu’elle soit, valant mieux que le blocage du travail collectif. Dans le premier contexte, le recours au chef apparaît légitime parce qu’on y voit le moyen d’obtenir une décision au contenu raisonnable, dans le second contexte, la décision est acceptée, car elle résulte d’un processus raisonnable.

Lorsque des manières de faire ont été définies, elles sont mises à l’épreuve par les participants. Ces expérimentations sur le terrain donnent lieu à de nouveaux échanges entre les participants pour déterminer les éventuels ajustements à opérer.

Cette démarche se distingue des autres voies d’intégration interculturelle par le processus collectif dans lequel les acteurs s’engagent ensemble pour s’ajuster. Si elle ouvre des horizons pour la coopération, elle ne peut s’avérer efficace que si certaines conditions sont remplies. D’abord, la démarche suppose la volonté de chercher des modes de fonctionnement communs. Une telle condition n’est pas forcément remplie dans un contexte conflictuel et hostile d’une entreprise étrangère. La mise en œuvre de cette démarche suppose aussi que l’équipe concernée dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour mettre au point des modes de fonctionnement éventuellement en décalage par rapport au reste de l’organisation. Enfin, comme avec les autres approches, du temps est nécessaire pour trouver des processus de fonctionnement adéquats.

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