Fusion entre Skoda et Volkswagen

Les stratégies responsables de l'alliance réussie entre Skoda et le groupe Volkswagen.

- Résumé :

Ce rapport explore l'une des coentreprises (JV) les plus réussies de l'histoire de l'industrie automobile, entre le constructeur automobile tchécoslovaque Skoda et la multinationale Volkswagen (VW). Avec l'effondrement économique du bloc de l'Est au crépuscule des années 1980, le conseil d'administration de Skoda a identifié les investissements étrangers comme leur dernier recours contre la faillite, tant pour la société mère que pour leurs 237 fournisseurs nationaux. Ce n'est cependant qu'au début de 1990 et à la chute du rideau de fer qu'ils ont finalement annoncé un appel d'offres aux constructeurs automobiles d'Europe occidentale. Après des mois de négociations bloquées, l'offre de joint venture du groupe VW a finalement été approuvée et mise en œuvre le 16 avril 1991. Elle comportait un plan libéral d'investissements intra-entreprise visant à sauvegarder l'image de marque de Skoda en accordant à la nouvelle subdivision la même autonomie que les autres filiales de VW telles qu'Audi et Seat.  

Cet essai examinera le succès de Volkswagen AG, non seulement pour sauver Skoda de la faillite, mais aussi pour faire de la société l'un des dix plus grands constructeurs automobiles d'Europe. Grâce à l'analyse de cette entreprise commune réussie et des raisons de son triomphe, cette étude identifiera les principaux points de départ et les leçons à tirer et à mettre en œuvre une stratégie de propriété partagée réussie entre deux entreprises. En s'appuyant sur les théories de gestion du changement de deux auteurs éminents, elle mettra en évidence deux recommandations spécifiques à respecter. La première recommandation consiste à mettre en place une culture commune entre les deux entreprises, en suivant le modèle de changement en 3 étapes de Lewin (1947) et la seconde suggère de conserver l'essence de l'entreprise d'origine, en ne modifiant que les deux premiers des 3 niveaux de culture organisationnelle de Schein (1992). C'est en fait dans cet équilibre entre la mise en œuvre d'une culture commune et le maintien de l'essence de l'entreprise d'origine que réside la clé d'une alliance réussie.

1.        Les changements

1.1.             Les moteurs du changement :

1.1.1.          Skoda face aux défis :

À la fin des années 80, Skoda s'est trouvée dans l'incapacité de faire face à la concurrence accrue sur le marché européen. La pénurie croissante de main-d'œuvre et les dettes ont conduit l'entreprise au bord de la faillite, comme le montre le tableau ci-dessous. Skoda a été progressivement privatisée à la suite de la révolution de velours, les nouvelles autorités de l'État tchèque ayant reconnu la nécessité d'un partenaire étranger fort pour créer des économies d'échelle et renflouer l'entreprise.

La théorie de la congruence de Nadler & Tushman (1988) aide à comprendre les difficultés financières de Skoda, en faisant valoir que les principaux intrants d'une organisation (ressources, environnement, histoire) doivent être en accord avec la stratégie et les résultats visés par l'entreprise. Cependant, nous verrons plus loin qu'aucun des intrants de Skoda à l'époque n'était suffisamment avancé pour être en accord avec sa stratégie, ce qui a entraîné un large écart de performance pour l'entreprise et mis en évidence un besoin urgent de changement.

En effet, les "intrants" de Skoda l'ont empêchée d'être compétitive et d'atteindre les performances dont elle était capable. Tout d'abord, les ressources financières étaient faibles au point qu'elles ne correspondaient plus aux ambitions de Skoda : le constructeur automobile devait faire face à une pénurie de main-d'œuvre croissante et à des dettes croissantes qui l'empêchaient de fabriquer un grand nombre de voitures de qualité. En tant qu'entreprise d'État, le manque d'investissements publics était le seul coupable de cette situation.

Cela est directement lié au facteur suivant, l'environnement de l'entreprise : pendant la guerre froide, les pays situés derrière le rideau de fer s'abstenaient généralement d'investir des sommes importantes pour favoriser l'innovation sur leur marché intérieur. En outre, les nouvelles normes européennes en matière d'émissions limitaient encore davantage les options du constructeur automobile, les moteurs de la Skoda étant gravement obsolètes à cet égard. L'environnement de l'entreprise était donc une autre raison des difficultés de Skoda à concurrencer les constructeurs occidentaux dont les poches étaient plus profondes et la R&D meilleure. Enfin, l'histoire de l'entreprise elle-même était problématique : après 45 ans d'économie planifiée et une faible concurrence des autres pays d'Europe de l'Est, la direction de Skoda était dépassée et mal préparée à faire face à la dynamique moderne du marché, notamment en termes de marketing et de ventes.

En tant que fabricant établi ayant des liens locaux forts, les investisseurs potentiels ont vu le grand potentiel de Skoda en ce qui concerne sa productivité, sa gestion de la qualité et la taille de sa clientèle.

Toutes les faiblesses mentionnées précédemment ont néanmoins conduit Skoda au bord de la liquidation, où seul un afflux massif de capitaux étrangers a relancé ses ambitions. Skoda a donc annoncé un appel d'offres en 1990 avec l'effondrement du bloc soviétique, suscitant rapidement l'intérêt des mastodontes de l'industrie dans toute l'Europe occidentale.

1.2.2.         Une opportunité pour Volkswagen.

Volkswagen AG, à l'époque leader des ventes sur le marché européen avec une part de 15,4% du marché des voitures particulières, était une entreprise ouvertement ambitieuse avec des plans d'expansion extravagants dans la plupart des pays du monde. À cet égard, VW avait pris des mesures importantes dans les anciennes républiques socialistes au début des années 1990 (annexe 1). Le groupe voyait ce partenariat potentiel avec Skoda comme une tête de pont en Europe centrale et orientale. Non seulement il augmenterait la notoriété de la marque VW à l'échelle continentale, mais il représenterait également une opportunité d'obtenir un accès exclusif aux concessions en République tchèque, en Slovaquie et en Europe de l'Est.

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