Responsabilité Sociale de l'Entreprise

3.2. Pouvoirs et conflits

Comme nous l’avons mentionné plus haut, en raison de la crise sanitaire qui bouleverse nos quotidiens et qui est causée par le nouveau virus COVID-19, de nombreux employeurs ont dû mettre en place le télétravail de façon imprévue et rapide afin de permettre le redéploiement massif de leurs ressources humaines. Une opération inimaginable il y a quelques mois. Dans ce contexte de grands changements organisationnels comme celui auquel nous assistons actuellement, des réflexions et des conflits de pouvoir vont inévitablement avoir lieux. Dans cette section, nous allons aborder les notions de pouvoir et conflits occasionnés par la résistance aux changement occasionnés dans le cas de Hydro-Québec.

3.2.1 Les grands groupes d’acteurs et les enjeux respectifs auxquels ils font face

Le télétravail inquiète les employés, les gestionnaires et directions des ressources humaines ainsi que les représentants du personnel et les syndicats. Plus précisément, ce phénomène qui cause des changements importants pouvant modifier les rôles ainsi que les relations entre personnes, implique deux groupes d’acteurs : groupe d’acteurs internes qui regroupe les employés, les superviseurs, la haute direction, les collègues de travail et les services de soutien. Et le groupe d’acteurs externes tout aussi important qui formé des clients et la famille. Premièrement, les gestionnaires comprennent les causes qui peuvent rendre le télétravail particulièrement exigeant. Ils citent par exemple :

• Le manque de supervision en face-à-face : les gestionnaires ont souvent exprimé des craintes par rapport au manque d’interaction en personne;
• Le manque d’accès à l’information : les travailleurs éloignés ont fréquemment exprimé des inquiétudes quant au temps et les efforts nécessaires pour localiser l’information auprès de leurs collègues;
• L’isolement social. Se sentir seul fait partie de l’une des sources d’insatisfaction les plus couramment citées par les travailleurs. Ces derniers confirment s’ennuyer des interactions sociales informelles présentes au bureau;
•  La distraction à la maison. Dans le cas d’une transition soudaine et non planifiée vers le travail à distance,
•  Etc.

Malgré tous les impacts positifs du télétravail, tant pour les employés que pour les gestionnaires, ces derniers restent pour la plupart frileux à l’idée de proposer cette option à leurs subordonnés. Que craignent-ils au juste (les gestionnaires)?

Chez Hydro-Québec, la plus grande difficulté concerne la supervision et l’évaluation des performances des employés qui optent pour le télétravail. La confiance est donc au cœur de la problématique. Les gestionnaires craignent aussi la diminution de la loyauté de leurs subordonnés, une diminution du sentiment d’appartenance à la compagnie et un esprit d’équipe de moindre qualité.

Un autre enjeu qui n’est pas le moindre, les gestionnaires identifient le risque de compromettre la sécurité des données comme danger potentiel pour toute l’organisation. Hydro-Québec, chef de fil dans le domaine de l’hydroélectricité en Amérique-du-nord et même au monde, gère des renseignements hautement confidentiels et qui valent des milliards de dollars. Cependant, cette sécurité n’est plus protégée par les murs de l’organisation. Actuellement, Hydro-Québec peut compter sur un département TI très développé qui propose une multitude de solutions informatiques telles que le VPN, l’infonuagique ainsi qu’un suivi étroit et une réponse quasi-immédiate aux interrogations des employés. En effet, Hydro-Québec propose à tous les employés 10h quotidiennes de suivi individuel. Hélas, une zone d’ombre persiste encore : il n’y a pas encore, à notre connaissance, chez Hydro-Québec une politique claire qui précise les modalités à respecter dans le cadre d’un travail entièrement à distance et qui défini par exemple les applications à utiliser et les précautions à prendre.

Voyons du côté des employés maintenant. Bien que cette nouvelle transformation numérique qu’est le télétravail présente certains avantages pour ce type de travailleurs, comme éviter de longs trajets maison-lieu de travail, de nombreux employés chez Hydro-Québec trouvent le virage vers télétravail comme étant une expérience difficile. Sur le plan personnel, les employés ont du mal à gérer l’éducation des enfants, qui eux aussi étudient par vidéoconférence, tout en assurant une coordination correcte avec leurs collègues et leurs superviseurs à distance. Les employés estiment que, dans ce contexte, leur productivité chute considérablement. À contrario, les employés tireront inévitablement des avantages non négligeables avec le passage au 100% à distance. On peut par exemple citer la meilleure conciliation travail-vie-personnelle, possibilité d’habiter à l’extérieur des grands centres urbains, meilleur accommodement dans des situations de handicap ou de maladie chronique, diminution du stress, etc.

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