Diagnostic organisationnel et stratégique

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ………………………………………………………………….…3

I- Diagnostic organisationnel……………………………………………..……3

1. Définition du diagnostic organisationnel .........................................….3
2. Les outils du diagnostic organisationnel………………………………3
3. Les objectifs du diagnostic organisationnel…………………………...4
4. La démarche du diagnostic organisationnel……………………………4

II- Diagnostic stratégique…………………………………………………………….5

1. Définition du diagnostic stratégique………………………….………..5
2. Les objectifs du diagnostic stratégique……………………….………..5
3. Les outils du diagnostic stratégique………….………………………...5

CONCLUSION…………………………………….………..…………………6

WEBOGRAPHIE…………………………………………………….…………………7

INTRODUCTION

Dans un environnement économique, dynamique et fortement concurrentiel, les entreprises doivent  définir et mettre en œuvre des stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés.

A cet effet, la démarche stratégique et le design organisationnel deviennent de plus en plus complexes, en raison de l’instabilité des systèmes concurrentiels et des impératifs de création de valeur;

Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement. Et parmi ces outils on trouve le diagnostic organisationnel et stratégique.

I-  LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

1. Définition :

Le diagnostic organisationnel :     Consiste à évaluer l’efficacité organisationnelle de tous les départements ou fonctions de l’entreprise et à proposer des pistes d’amélioration selon les résultats. Au moyen de rencontres et d’investigations, ce diagnostic issu du processus de conseil en management, permet d’identifier les forces et les faiblesses, d’élaborer des recommandations, de dresser un plan d’actions et un calendrier de réalisation.

1. Les outils du Diagnostic Organisationnel

Le D.O est un travail de récolte d’informations intense, qui se fait à l’aide de plusieurs outils dont résulte une masse d’informations très hétérogènes et potentiellement subjectives.

Le choix des outils et méthodes de D.O dépend de la nature de l’objectif escompté, de la taille de l’entreprise, de la complexité de son environnement interne et externe, du budget alloué et du délai, etc. Parmi ces outils on trouve :

La grille d’analyse BTOPP ‘Michael Scott Morton’

C’est un outil qui synthétise les dysfonctionnements organisationnels selon  les 5 grands axes principaux de l’entreprise : Métier (Business), Technologie, Organisation, Processus et Personnel, afin de cerner tous les éventuels dysfonctionnements au sein de l’entreprise.

Le modèle de ‘Mintzberg’

Selon Mintzberg il y a 6 éléments de base qui constituent l’organisation :

1. Le centre opérationnel : il rassemble les membres de l’organisation dont le travail est lié directement à la production des biens et services.
2. Le sommet hiérarchique : constitué de un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation. Leur fonction est la supervision directe (approvisionnement, règlement des conflits, contrôle, diffusion des informations,..), l’entretien des relations avec l’environnement externe de l’e/se (Etat, fournisseurs, créanciers, …) et le développement de la stratégie de l’organisation
3. La ligne hiérarchique : c’est le lien formel, hiérarchisé d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique assuré par les cadres, les contremaîtres, … Ils acheminent dans le sens descendant les orientations politiques et les directives stratégiques définies au sommet de la pyramide et dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et les réclamations.
4. La technostructure : composé d’analystes spécialisés, d’experts qui agissent sur le travail des autres en le planifiant. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet hiérarchique.
5. Le support logistique : assure la fourniture de différents services internes, et peut se concevoir en unités d’experts ou d’unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. Il constitue un soutien et véhicule les informations nécessaires aux activités de l’organisation.
6. L’idéologie : c'est l'ensemble des croyances et des valeurs qui influencent les actions des membres de l'organisation, selon Mintzberg : « c’est un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres »

La matrice SWOT :

L’autre grille d’analyse à laquelle nous avons souvent recours est l’incontournable matrice SWOT, ou FFOM : Forces et Faiblesses provenant de l’organisation interne,  Opportunités et Menaces provenant de son environnement externe. 

La grille des dysfonctionnements organisationnels :

Permet de dégager les dysfonctionnements sur 6 niveaux différents : Les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication et la coordination, la  gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique

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