Adm1015

UNIVERSITÉ TÉLUQ

TRAVAIL NOTÉ 3

TRAVAIL PRÉSENTÉ À

RÉMI-J. GAGNON

DANS LE CADRE DU COURS ADM 1015

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

FÉVRIER 2020

Question 1

Si par gestion des carrières traditionnelles vous voulez parler du fait qu’il s’agit d’un modèle qui cherche à aligner les besoins respectifs de l’employé et de l’organisation par le développement d’un parcours professionnel à l’intérieur de l’entreprise, ma réponse serait oui ; mais de nombreux points ne concordent pas. Comme le mentionne le manuel du cours, la gestion des carrières dans les organisations regroupent les activités et les processus mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employés^[1]. Donc, oui et non, la gestion des carrières telles qu’elle est définie traditionnellement pourrait s’appliquer dans cette entreprise, c’est-à-dire qu’elle ne tient pas compte de la diversité de la main-d’œuvre dont dispose l’entreprise, qu’elle ne prévoit pas de plan de gestion du transfert des compétences et des connaissances etc. Elle doit donc grandement s’améliorer pour ainsi pouvoir s’appliquer chez Galleta. Le manuel affirme également que selon les compétences spécifiques et le potentiel du travailleur, l’organisation gère sa carrière et son évolution professionnelle par le biais de promotions et d’avancements. Nous pouvons ainsi faire le lien avec la mise en contexte ; Mme Nicole Johnson, une ancienne représentante des ventes qui occupe maintenant le poste de directrice des ventes. Cette tactique permet à l’organisation de fidéliser ses employés en leurs offrant une sécurité d’emploi, de l’avancement, de nouveaux défis, bref en les valorisants.  

Au cours de l’année, de nombreux professionnels expérimentés ont indiqués leurs départs imminents à la retraite, l’urgence de planifier la relève et ainsi privilégier le transfert des connaissances ont amené la direction de Galetta a réalisé des améliorations à sa structure organisationnelle. Étant donné que le service des ressources humaines était jusqu’à maintenant inexistant, les employés étaient donc laissés à eux-mêmes et semblaient se questionner par rapport aux possibilités d’avancement et de carrière au sein même de Galetta. De plus, le fait de n’avoir aucune planification ni stratégie avait comme conséquence un roulement assez important du personnel. L’implantation de la gestion des carrières va donc favoriser la motivation des employés à vouloir évoluer au sein de l’entreprise.

En résumé, le modèle traditionnel ne tient pas compte de la diversité de la main-d’œuvre dont dispose Galetta, ce qui impact grandement la motivation d’avancement des employés. De plus, comme il est mentionné dans le cas, très peu ont un diplôme donc un avenir certain ainsi que l’assurance de faire carrière dans une entreprise est primordial. Ensuite, le modèle traditionnel ne prévoit pas de plan de gestion du transfert des compétences et des connaissances, ce qui est fort important pour Galetta.  

Question 2

Pour commencer, M. Viau doit prendre en considération la contrainte de départ à la retraite de ses employés les plus expérimentés, dont la majorité fait partis du quart de jour. Il doit donc trouver une solution à très court terme. Il est impératif d’éviter de diminuer la productivité, ce qui risque fort de se produire si ces postes ne sont pas remplacés ou si les gens ne sont pas formés adéquatement pour combler ces fonctions. Je dirais qu’il est également important de mettre en perspective le fait que certains employés sont réticents face aux changements, Mr. Viau doit donc mettre l’accent sur les bénéfices que ces changements vont emmener pour l’entreprise, mais également pour les employés. Puisqu’en termes de priorités, transmettre le savoir des travailleurs qui pensent quitter est essentiel, mais surtout prioritaire ; M. Viau doit donc les convaincre de coacher les nouvelles recrues. De ce fait, ces travailleurs expérimentés se sentiront beaucoup plus valorisés et motivés au sein de l’entreprise. Il devrait y avoir également possibilité d’arrangement pour les employés plus réticents aux transferts de connaissances, comme des primes de rendement, un bonus sur la paye ou un système de récompenses mensuel.

Le processus de planification de carrière comprend trois étapes ; l’étude et la détermination des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talents et la préparation de la relève^[2]. Il est nécessaire de recueillir les informations concernant les ressources humaines, c’est-à-dire un inventaire de la situation actuelle pour chacun des postes en plus des exigences qu’ils comprennent pour ainsi avoir un meilleur aperçu de la situation et des besoins réels de l’entreprise. Il s’agit d’une étape importante, puisque l’évaluation des postes clés permet de bien connaître les fonctions à combler, si leurs nombres vont en croissance ou décroissance, puis à désigner les titulaires actuels de ses postes ; le tout dans un futur plus ou moins rapproché. Cette étude permet également aux entreprises d’anticiper le risque de départs des postes clés, pour cause de roulement, de mobilité ou de retraite, ce qui implique d’envisager des solutions sur le long terme et cela avant même que la situation ne se présente. Il y a donc possibilité de prédire les postes qui seront vacants en faisant des projections et ainsi savoir ou seront les besoins organisationnels au sein de l’entreprise pour les années à venir. Pour faire référence au cas, l’entreprise est constituée de nombreux employés ayant 40 ans et plus, il est donc à prévoir qu’ils seront les prochains à quitter pour leurs retraites, nous pouvons donc estimer le nombre de postes vacants pour les prochaines années. M. Viau devra consulter les descriptions de chaque poste et s’entretenir avec les titulaires de ceux-ci, pour être en mesure d’identifier les connaissances, les habiletés et les aptitudes pertinentes nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels de Galetta.

La deuxième étape consiste à créer un réservoir de talents, ce qui implique de trouver, au sein même de l’entreprise, des employés ayant les capacités et l’envie d’occuper l’un des postes vacants immédiatement ou sous peu. Cette étape suppose une bonne connaissance du potentiel d’évolution des employés, de leurs forces et de leur rendement actuel, ainsi que des compétences qu’ils devront acquérir pour répondre aux exigences des postes à pourvoir^[3]. Pour être en mesure de faire des choix judicieux, M. Viau devra procéder à des évaluations de rendement des employés, pour ainsi connaître les employés qui ont les compétences requises et s’ils sont intéressés, donc repérer les talents de demain.  

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