Procédure d’évaluation conventionnelle

DEUXIEME PARTIE :   [pic 1]

Dans cette seconde partie, nous analyserons la procédure d’évaluation des compétences du personnel de la CDC. Nous étudierons ses atouts et ses limites, puis nous ferons des suggestions à même de pallier les  dysfonctionnements observés.

Chapitre III : Procédure d’évaluation conventionnelle

Dans ce chapitre nous présenterons un exemplaire conventionnel de procédure d’évaluation des compétences. Cette présentation  sera   précédée de  quelques  définitions,  et une  revue  critique  de  certaines  théories, nécessaires à l’appropriation des concepts à l’œuvre  dans  la présente  étude. Afin de  mieux analyser celle en vigueur à la CDC.

Section1: Définitions et revue critique des auteurs.

La procédure selon le dictionnaire  Larousse est « l’action  de  procéder, ensemble de démarches à accomplir pour obtenir tel ou tel résultat »^[1]. Autrement dit, il s’agit d’une succession de tâches définies permettant de répondre à des impératifs clairement énoncés.

L’évaluation quant à elle, est définie par le dictionnaire Larousse comme « l’action d’évaluer, de déterminer la valeur d’une personne ou à quelque chose »^[2]. C’est  une démarche ou un processus conduisant à formuler un jugement sur une action.  En d’autres termes, c’est un jugement qualitatif ou quantitatif  sur la valeur d’un processus, d’une situation ou d’une organisation, en comparant les caractéristiques observables à des normes établies à partir de critères et d’indicateurs explicites, en vue de fournir des données utiles à la prise de décision dans la poursuite d’un but ou d’un objectif.

Après avoir discuté  de  la procédure et de l’évaluation, nous pouvons  dire que la  notion de  procédure  d’évaluation  renvoie  à  l’activité  prescrite à un sujet en vue d’atteindre un but (produire tel objet observable), dans un environnement donné au moyen d’actions ou d’opérations.

         Mais plusieurs autres approches peuvent également être mobilisées afin de compléter cette première définition.

D’après Stéphane LHERMIE, co-fondateur du cabinet de conseil en ressources humaines « &CHANGER »  qui  a travaillé sur les questions liées à l’évaluation dans son livre intitulé  L’évaluation professionnelle, la procédure d’évaluation est «avant tout un terrain d’observation des modes de relations individuelles et collectives, une façon de comprendre la place de l’autre dans le groupe et la part d’humanité qu’il se reconnait et consent à accorder»^[3].

Autrement dit, évaluer  relèverait  à  la  fois des compétences et de la qualité  de  la  relation à l’autre, souvent trop peu développées dans notre culture davantage marquée par  la subjectivité et le savoir que par une valeur  rationnelle et supposée objective. L’évaluation  est le moment où se cristallise une partie des référents collectifs. Il serait nécessaire de s’en détacher pour accéder à l’autre en tant qu’individualité.

Evaluer une personne ou une situation met en jeu deux parties, qui pour chacune répond à un objectif  individuel ou collectif : le candidat pour son parcours par exemple, l’évaluateur pour sa structure qu’il représente et par rapport à sa responsabilité envers la personne évaluée.

 Si le jugement est arbitraire, partial et définitif, l’évaluation quant à elle se doit être plus nuancée, ouverte et la plus objective possible.  L’individu n’est plus passif  par rapport à ce que lui apporte l’organisation. Il doit assimiler la culture d’entreprise, apprendre à tenir son rôle, acquérir les compétences de son emploi et s’intégrer à une équipe. Il appartient à l’entreprise, pour sa part, de mettre en place des outils pour évaluer  les employés dans leurs rendements.

 Avec cette approche, l’auteur  défend donc l’idée que l’employé est acteur de son évaluation  mais que cela ne peut-être à sens unique d’où l’implication de l’entreprise elle-même pour  la réussite de cette évaluation mais aussi des résultats escomptés et immédiats  fournis  par le collaborateur. Ainsi les enjeux de l’évaluation reposent autant sur la vision que l’évaluateur construit de l’autre, que sur la place  qu’il occupe dans l’échange, en tant qu’individu, mais aussi professionnellement. Cette relation induit une qualité de communication, de fond et de forme.

Pour CADIN Loïc^[4], le processus  d’évaluation doit s’examiner sous l’angle de son influence réelle dans les décisions de gestion de ressources humaines, ce qui revient à s’interroger sur le pouvoir  réel de l’évaluateur sur les processus de décisions RH. Il en précise les conditions de crédibilité:

- la proximité  avec l’évalué pour pouvoir « porter un jugement sur celui-ci » ;

- son pouvoir d’influence dans le processus de décision Ressources Humaines pour que l’évaluation soit porteuse d’enjeux réels ;

- l’examen de la notion de critères et/ou du support ;

- la formation des évaluateurs.

En fonction de la réalité du processus dans la Gestion des Ressources Humaines, l’entretien d’évaluation peut avoir une réelle utilité.

Dans une analyse de Peter Drucker^[5], on découvre d’ailleurs que l’appréciation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte fondamental du management. L’appréciation peut être définie comme :

• « un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. » ;
• « un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une organisation » ;
• la valeur des résultats de l’activité de l’individu.

En effet, le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés.

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