La culture d’entreprise et la performance sociale au sein de l’entreprise touristique

La culture d’entreprise et la performance sociale au sein de l’entreprise touristique

Etabli par :

• ELGARANI Omayma
• HOUSSINI SKALLI Zineb
• ELGHOULBZOURI Ayoub

Encadré par :

• Pr. Mme BENRREZZOUQ

Année universitaire :

• 2018/2019

Plan :

Introduction ;

Partie I : La culture d’entreprise touristique ;

Chapitre 1 : L’intérêt de la recherche ;

Section 1 : la culture d’entreprise ;

Section 2 : Le tourisme ;

Section 3 : la performance sociale de l’entreprise ;

Chapitre 2 : courants de pensées ;

Le courant fonctionnaliste ;

Le courant japonais ;

Les praticiens ;

Le courant du main Stream ;

La pensée contemporaine ;

Les approches interprétatives ;

Chapitre 3 : Le cadre conceptuel.

Introduction

Le concept « culture d’entreprise », objet de l’attention de toute sorte d’organisation qui vise l’amélioration, intéresse les théoriciens depuis longtemps. Récemment, ce terme est devenu à la mode.

« La culture d’entreprise est un facteur de performance économique. C’est un système de représentation de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise, cela signifie que chacun, dans l’entreprise adhère à une vision commune de ce qu’est l’entreprise, et son rôle économique et social, de la place qu’elle occupe par rapport à ses concurrents, de sa mission vis-à-vis de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires » (Extrait tiré de : Chanlat, Jean-François, Séguin, Francine (1987), L’analyse des organisations, une anthologie sociologique. Tome 2 : Les composantes de l’organisation, Montréal/Paris). Vu le rôle que joue la culture d’entreprise dans n’importe quelle sorte d’organisation, nous pouvons déduire son importance relativement à l’aspect social à l’intérieur de l’entreprise.

Dans ce rapport, nous nous sommes orientés vers le tourisme, qui a joué un rôle essentiel dans le développement des destinations partout dans le monde. La culture est l’un des principaux facteurs d’attractivité de la plupart des destinations, non seulement la culture d’un pays, mais parlant aussi de la culture au sein de l’entreprise touristique. Donc nous analyserons le plus détaillé possible, les différentes cultures d’entreprise, leurs caractéristiques, ainsi que les caractéristiques d’une entreprise touristique, en choisissant la culture la plus correspondante pour elle afin de s’améliorer en matière de performances sociales.

Alors, la culture d’entreprise améliore-t-elle les performances sociales au sein de l’entreprise touristique ?

On peut répondre à cette problématique par le fait de répondre aux sous problématiques suivantes :

Est-ce que l’héritage des habitudes de travail évolue au gré des comportements sociaux dans des groupes hétérogènes d’organisations ?

Est-ce que les coutumes professionnelles permettent de gérer les interactions sociales afin d’être un facteur de réussite des fusions entre plusieurs tour-opérateurs, agences de voyages et établissement hôteliers ?

Est-ce que l’ensemble des croyances, connaissances et morale influencent l’efficacité, l’efficience, la cohérence et la pertinence des pratiques des guides touristiques, danseurs folkloriques, acteurs, artisans, et charmeurs de serpents ?

Est-ce que l’ensemble des croyances, connaissances et morale permettent de gérer les exigences et les attentes parfois contradictoires des acteurs en relations interculturelles ?

Partie I : La culture d’entreprise touristique

Chapitre 1 : L’intérêt de la recherche ;

Section 1 : la culture d’entreprise ;

Le concept de culture d’entreprise prend véritablement forme après la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence (Peters et Waterman, 1982). Le succès du concept est lié au fait qu’il introduit une nouveauté dans la façon d’appréhender l’entreprise selon le sens et la signification de l’action quotidienne des employés. Cependant, la conception est d’origine managériale, et non l’œuvre des sciences sociales (Cuche, 1996). Elle s’écarte des travaux sociologiques portant sur les logiques individuelles et les espaces de libertés personnelles que développent les acteurs au sein de leurs organisations (Crozier, 1987 ; Woodward, 1965).

Trois métaphores ont été utilisées par les dirigeants d’entreprises pour analyser, organiser, voire légitimer l’esprit d’entreprise et le projet d’intégration des salariés. La première, c’est la famille. Au moment où se développe la révolution industrielle (1830-1880), de nombreux chefs d’entreprise ont présenté l’entreprise comme une grande famille avec à sa tête un patron, « père » de ses employés. C’est un patriarche à la fois maître et père de ceux qui travaillent sous ses ordres. De lui découle une cascade d’autorité allant des hommes qualifiés – mari, père, oncle – jusqu’aux enfants en passant par les femmes. L’entreprise, ressemble à ce qui apparaît alors comme une organisation naturelle et universelle de l’organisation humaine : la famille. Dans ce cadre, face aux tentations et aux faiblesses morales des ouvriers (alcoolisme, violence, dépravation) ; « l’entrepreneur-père » est là pour protéger ses subordonnés et les aider en leur inculquant des valeurs fortes : enthousiasme au travail, respect de la famille, de la hiérarchie ou de la religion.

Au tournant du XXème siècle, ce paternalisme prend une connotation péjorative et les pratiques qui l’accompagnent sont critiquées par les syndicats. Si le paternalisme ne disparaît pas, une autre métaphore vient petit à petit se substituer dans les discours patronaux : la maison. Il faut attendre la fin de la Première Guerre mondiale pour que le « père » se transforme en « propriétaire d’un foyer ». L’entreprise est présentée comme une « maison », qui entoure, protège et unit avec ses commodités. Si d’éventuelles tensions apparaissent, celles-ci doivent se régler entre soi. Face à la crise des années 1930, la mobilisation du personnel devient un enjeu primordial pour la performance. Dans ces conditions, les éléments matériels et symboliques de l’activité vont servir de levier pour atteindre cet objectif.

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