Maynard-Limitée.

. », « certains clients et fournisseurs ont rapporté à Pierre qu’à cause des équipements, des comptoirs et des étagères vétustes et insalubres ainsi que de l’aménagement hétéroclite et non ergonomique, l’expérience de magasinage Chez Maynard limitée est plustôt désagréabqui aideraient le travail et les communications pour demeurer compétitive face à la concurrence et des employés démotivés et déprimés. Par conséquent, il y a une baisse de qualité pour les services et les denrées offertes. Ainsi le système de planification est inexistant chez Maynard ce qui réduit le dynamisme et l’efficatité quand survient le temps de procéder à des ajustements et à des modifications. « le service le .Même si votre organisation n’a pas une vision captivante, les dirigeants peuvent inspirer avec leur propre vision. À vrai dire, la plupart des organisations ont débuté parce que les fondateurs avaient une vision de ce qu’ils voulaient accomplir.1. Résume de fait

Le cas <<Les nouveaux quotas de rendement>> nous présente une usine de câblage électrique avec une productivité faible qui épreuve actuellement des pertes et des difficultés à respecter ses engagements auprès des clients. La raison principale de cette incapacité de fournir et répondre aux exigences de ses clients est sans doute le rendement de ses employés et de façon implicite, les nouveaux quotas de rendement. Le directeur d’usine ne prend aucune mesure pour motiver ses employés. Dans cette entreprise, on adopte un mode de gestion traditionnel fondé sur la hiérarchie et la supervision. Il y a un contremaitre de l’atelier qui est subordonné au directeur. L’entreprise a problèmes budgétaires et le directeur veut instaurer de nouveaux quotas de rendement pour ses employée, afin de pouvoir satisfaire un nouveau contrat.

Lorsqu’on fait une première lecture, on remarque que les points de vue sont orientés vers des objectifs et de intérêts différents. Il y a de points de vue et intérêts des employés et des opinions et objectifs des gestionnaires.

Durant la pause, les discussions se dirigent vers ces nouveaux

quotas de rendement ce qui fait ressortir le mécontentement de tous les employés présents.

Chacun exprime son opinion au sujet de nouvelles directives et la démotivation, l’insatisfaction, le stress, la remise en question de leurs compétences et leur manque d’intérêts sont unanimes. Ils ne veulent rien savoir de nouvelles politiques et ils se sentent sous appréciés.

Ils se sentent exploités devant les changements que les années ont apportés dans les politiques et les exigences de l’entreprise :<< Quand je suis arrivé ici, il y a cinq ans nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse>>, dit Paul.

Donc, les changements imposés par l’entreprise provoquent de la résistance et leur salaire, même si n’a pas stagné au cours des années, il ne compte pas pour autant.

Le mécontentement a atteint un niveau si élevé que même les employés plus retenus expriment leur désaccord. C’est le cas de Denis :<<je ne suis pas sûr de pouvoir y arriver, même si j’essaie et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent reprendre leur saleté de job s’ils veulent. La seule raison qui me fait demeurer ici, ce que vous êtes de si mouvais joueurs de poker. >>.Ils exprime donc ses doutes au niveau de ces capacités et réagit de façon, normale. Il ne veut pas faire plus, il devient résistant au changement, démotivé et désintéressé. Il se sent à l’abri car tout le monde partage son opinion, ses doutes et son manque

d’intérêt.

Steve, à son tour, partage les mêmes opinions, mais il attend les avis des autres avant de se prononcer : << Je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi je me sens beaucoup mieux. >>.

Le groupe est donc très uni et ses membres se protègent mutuellement car ils savent qu’en restant ensemble, ils sont plus forts et leurs opinions seront plus prises en compte et plus difficile à changer. Jacques, on pourrait dire, qu’est le leader et le protecteur du groupe. Il protège les membres de son groupe en manifestant lui-même de la résistance au changement et il va jusqu’au point de dire que même avec les gabarits que l’ingénieur lui a montrés, il est impossible de répondre aux exigences de l’entreprise.

Pour protéger les autres il dit : <<Huit c’est possible, mais je crois que certain vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait… Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. >>.

Leader de son group, il protège ses intérêts par le mensonge. Il n’est pas conscient que son attitude augmente encore plus leur manque de confiance dans leurs capacités et en qu’en le voyant démotivé et désintéressé, ils adoptent le même comportement. Les autres sont à l’aise en sachant qu’ils sont protégés et que la compagnie se fie à l’expérience de Jacques et à son opinion.

Le gestionnaires se confrontent donc, avec cette problématique et ne savent plus quelle méthode adopter. Les essais faits sont restés sans aucun résultat. Les clients attendent leurs commandes et l’entreprise

est vraisemblablement dans l’incapacité de les respecter. Le directeur interroge Gaston, le contremaître de l’atelier, et celui-ci ont tout essayé pour réussir. Certainement, l’attitude de Jacques a fortement contribué à cette opinion. Il a une perception erronée de ses employés, et forme son opinion en se basant sur l’avis de l’employé le plus expérimenté. Il propose une éventuelle prime de rendement, chose qui est carrément refusée, car les difficultés financières de l’entreprise ne lui permettent pas une telle dépense. Le directeur est très inquiet au sujet de la situation de l’entreprise et il demande à Gaston de pousser ses employés à travailler plus fort.

2. Identification du problème

Le cas présente principalement un problème de résistance au changement et de rendement et efficacité des employés très bas. Ce problème découle des 2 sources : côte employeur – manque de leadership et côte employé-manque de motivation et d’intérêt.

On remarque donc une mauvaise instauration du changement (désorganisé et ambigu) et implicitement au changement de la part des employés.

Cumulées, ces problématiques

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