Mémoplay, les rôles du manager et la gouvernance

Mémoplay, les rôles du manager et la gouvernance

1. En quoi Marc Vicart remplit-il, les rôles d’un manager ?

Le manager doit conduire les salariés dans les activités de l’entreprise afin de réaliser les objectifs fixés tout en tenant compte des facteurs internes et externes à l’entité. Le management est de trois natures, organisationnel, stratégique et opérationnel. 

Ici, Marc Vicart a le poste de président directeur général, il est très investi dans la gestion et le bien être de ses équipes qui le considère comme un « gourou », il participe au recrutement et n’hésite pas à les conseiller. On peut voir cet premier aspect comme une partie du rôle du manager. Cependant, celui-ci ne semble pas prévoir, organiser ou coordonner directement la réalisation des tâches. De plus, il n’est pas apte à faire remonter les remarques de ses salariés, puisqu’il reste avant tout le directeur général et ne peut donc à ce titre tenir le rôle de collègue.

Il semble finalement tenir qu’un rôle partiel du management stratégique et opérationnel. A ce titre, nous pouvons conclure qu’il ne remplit pas l’ensemble des fonctions de manager.

1. Présentez l'évolution des mécanismes de gouvernance du fait de l'introduction en bourse et du changement de l'organisation de la direction. Pourquoi peut-on dire que des problèmes d'agence apparaissent ?

On peut définir la gouvernance comme « l’ensemble des mécanismes qui gouvernent la conduite des dirigeants », c'est-à-dire qui ont pour effet de limiter le pouvoir et d’influencer les décisions des dirigeants. Le choix d’une forme de gouvernance répond à 2 types d’objectifs :

• Assurer la pérennité de l’organisation
• Maximiser la performance de l’organisation

La gouvernance est donc un système de contrôle de la manière dont les dirigeants s’acquittent de leurs obligations, vis-à-vis de leurs mandants (actionnaires) mais aussi des parties prenantes.

De manière générale, lors de la création de son entreprise le dirigeant est le seul actionnaire de celle-ci, il n’a donc que ses intérêts à prendre en compte. Les premiers collaborateurs vers qui il se tournera seront son entourage proche, on parle alors de gouvernance familiale.

Cependant, le contexte d’intermédiation croissante de l’épargne des ménages entraîne une demande croissante de placement financiers établis par les banques, la pression des ménages sur les banques se répercute directement sur le dirigeant. Dans le même temps la création d’association des actionnaires vient renforcer le processus déjà engagé : tout est mis en place pour privilégier les intérêts des actionnaires.

Lors de l’introduction en bourse de l’entreprise le dirigeant se voit alors confronté à une multitude d’actionnaires qui recherchent avant tout une rentabilité importante de leurs investissements : on assiste alors à une diversification des intérêts. L’objectif n’est plus seulement d’assurer la pérennité de l’entreprise mais aussi maximiser les profits et d’offrir plus de dividendes aux actionnaires.

Le dirigeant sous la pression des actionnaires doit alors se plier aux volontés de ces derniers, une refonte progressive de l’organisation de la direction va alors s’opérer. Les actionnaires recherchent du profit à très court terme et veulent contrôler leurs capitaux, pour cela ils vont s’immiscer dans la direction de l’entreprise. On assiste au passage d’une gouvernance familiale à celle d’une gouvernance actionnariale.

Ainsi on voit bien que la séparation entre la direction et la propriété conduit à une situation où la divergence des intérêts pose problème.

Pour rappel une relation d’agence est un contrat par lequel une personne (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche (délégation de pouvoir).

• L’asymétrie d’information : Dans la relation d’agence, le principal sépare les droits de propriété (l’exclusivité) car il confie « l’usus » à l’agent mais conserve le « fructus » (et l’abusus).
  Il en résulte que dans les relations entre actionnaires et managers, il y a une asymétrie d’informations. Les relations de coopération vont donc s’accompagner de conflits qui auront des coûts.

Les auteurs identifient deux types de comportements générateurs de coûts :

• L’aléa moral : c’est le comportement d’un contractant divergeant de ce qu’il s’était engagé à faire
• L’anti-sélection : c’est le comportement qui consiste pour un des contractant à dissimuler certaines informations à l’autre

• Les coûts d’agence 
• Les coûts de contrôle (coûts engagés par le principal pour surveiller l’agent)
• Les coûts de dédouanement (coûts engagés par l’agent pour se justifier)
• Les coûts résiduels (coûts correspondant au décalage entre les choix de l’agent et les choix optimums du point de vue du principal)

1. Compte tenu de ces problèmes d’agence, quels systèmes d’incitation peuvent être mis en place pour le nouveau directeur général ?

• Contrôler la rémunération du PDG :
  

• L’alignement de la rémunération du directeur général sur celle des actionnaires afin d’éviter la sélection adverse ;
• Part variable du salaire du dirigeant en fonction des performance (financières, boursière, comptable) de l’entreprise ;
• Rémunération sous la forme d’actions d’entreprise ;
• Say on Pay (démarche juridique consistant à demander l’approbation des conditions de rémunération des dirigeants à l’assemblée des actionnaires) ;

• Intégrer les actionnaires dans la direction :

• Conseil d'administration avec présence des actionnaires aux assemblées générales afin qu’ils puissent s’exprimer sur les décisions du dirigeant ;
• Actionnariat des salariés ;
• Le management participatif.

1. Montrez quel est le but de la gouvernance pour les théories contractualistes, partenariales et cognitives (théorie des ressources et compétences).

1. Théorie contractualiste

La gouvernance d’entreprise est soumise à l’Etat, seul garant de l’intérêt général. Il dépend des réglementations et arbitrages de celui-ci. La régulation et le dispositif institutionnel de l’entreprise dépendent de la puissance publique.

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