Management, étude de cas Whistleblowing

Corrigé Examen Management Stratégique

1ère session 2012

1. « Whistleblowing »

Il fallait définir précisément la terminologie utilisée (RSE notamment) et expliquer pourquoi les exemples cités étaient intéressants. Beaucoup de copies n’ont eu qu’1 point car les exemples étaient purement et simplement décrits et n’étaient pas suivis d’explications. Pire encore, les « exemples » se résumaient à citer des noms (Nike, Kerviel, etc.) sans rien d’autre à la clef…. Quand ce n’était pas des allusions avec oubli des noms (ex. « un banquier a détourné des fonds… »). Dans ce dernier cas, 0 point.

2. Modèle de gouvernance « étendu ». Il fallait définir les deux modèles de gouvernance (intégralement définis dans l’introduction du cours) puis dire pourquoi le modèle par les stakeholders pouvait être plus pertinent. Il fallait donc aussi en indiquer les limites (décision ralentie, marge de manœuvre plus étroite en termes financiers, etc.).

3. Modèles matriciels. J’avais clairement indiqué qu’il n’était pas utile de détailler les différents « modèles » (au moins BCG + un modèle qualitatif, type A.D. Little). Certain(e)s étudiant(e)s l’ont fait néanmoins.

Points-clés :

- TOUS les modèles matriciels sont fondés sur la segmentation (en DAS). Préciser ce que cela signifie ;

- le BCG utilise des critères « quantitatifs » (à spécifier précisément) ;

- ADL, des critères « qualitatifs » composés qui permettent d’appliquer le raisonnement dans des industries qui ne sont pas « de volume » (il fallait bien sûr définir ce que cette terminologie recouvrait) ;

- Ainsi, les cas où ces modèles sont limités tiennent à plusieurs situations : impossibilité de segmenter (interconnexions à expliquer), industries qui ne sont pas « de volume », critères fortement limitatifs pour le BCG.

Le diagnostic en termes matriciels convient donc bien à un niveau général quand la segmentation est possible. Elle ne permet pas de réfléchir aux sources des avantages concurrentiels et au niveau des ressources et compétences. Il n’était pas nécessaire de développer ce dernier point.

Toute copie du cours sans explication donnait lieu à 3 points voire moins lorsque rien n’était expliqué.

4. Cas BMW

Il n’y avait PAS d’attente sut l’exhaustivité des réponses mais bien sur votre capacité à faire le lien entre les éléments de cours (les grands mouvements ou manœuvres stratégiques) et le cas. Par ailleurs, une partie du cas avait été abordé en cours et distribué par écrit. Personne n’a donc été lésé en l’absence de venue en amphi.

Identification de quelques manœuvres phares :

- JV avec PSA Peugeot-Citroën : expliquer les ressorts de cette JV (réduction des coûts, augmentation de la puissance en termes de recherche conjointe, stabilité de l’alliance, non-compétition directe puisqu’en amont de la chaîne valeur, etc.). Effet de synergie entre les deux constructeurs (pool de ressources supérieur à une recherche

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