Le lean management dans la grande distribution

Le lean management dans la grande distribution 

Disposer du bon produit, dans la bonne quantité́, avec le bon niveau de service et au bon prix sont pourtant les attentes légitimes de tout client. Ce sont aussi les résultats de l’application des fondamentaux du Lean. Un magasin, c’est le terrain de jeu idéal : le client est à portée de main, les employés facilement mobilisables, les flux de produits sont réguliers et les opé- rations manuelles et variées.

Maîtriser la demande et les flux clients

Comme pour tout projet de ce genre, la compréhension du besoin et de la demande du client va cristalliser des solutions pour dimensionner les équipes terrain et organiser leur journée.

• Quand est-ce que le client vient ?

Cela permet d’adapter l’ouverture des caisses au flux, ainsi que de déterminer les moments propices dans la journée pour effectuer des actions « annexes » au service client direct (création d’affiche, rempotage secondaire, préparations diverses, etc.)

• Quels types de produits achète-t-il ?

Est-ce que le panier moyen est constitué́ de petits articles, volumineux, facilement manipulables... Autant d’indices qui peuvent amener à déterminer des choix de meubles de caisses adaptés aux typologies de clients. Des caisses automatiques pour des petits paniers de petits produits bien étiquetés. Des caisses manuelles pour des produits plus hétérogènes.

• Où va-t-il dans le magasin ?

La notion de valeur ajoutée s’applique aussi à l’espace. Est-ce que toutes les zones génèrent du trafic, et est- ce que les vendeurs sont placés dans les rayons qui nécessitent leur présence au moment où̀ les clients sont là ? Est-ce qu’ils interagissent avec le client selon un discours standard, presque une « chorégraphie ».

Maîtriser les flux des produits et des employés.

Quand on observe les activités de réception de produits et de rempotage, on observe l’ensemble des 7 pertes du lean manufacturing :

• Surproduction :

Réception des marchandises par lots non cohérents avec la demande client (par exemple une seule réception par semaine pour le DPH – droguerie, parfumerie, hygiène). Approche de palettes entières à rempoter sur la surface de vente alors que seulement une partie entrera en rayon.

• Attente : 

Camions de livraison en retard ou en avance qui perturbent l’ensemble de la logistique. Employé́ au rempotage qui va attendre qu’un escabeau, une étiqueteuse... soit disponible pour continuer son travail.

• Surstock :

Mauvaise estimation des ventes au moment de la prise de commande, ou une opération commerciale qui n’a pas bien fonctionné qui va engendrer du stock... et aucune décision n’est prise pour s’en séparer.

• Sur-qualité́ : Contrôles à la réception réalisée par la logistique alors que le fournisseur est en AQF (assurance qualité fournisseur), création d’affiches ou de têtes de gondoles qui sont plus du ressort de l’art que du commerce.

• Reprise : Travail de cerclage sur des produits sensibles à la démarque et qui pourraient être protégés directement par le fournisseur. Montage/démontage de tête de gondole mal positionnée ou mal montée (sécurité́ employé́ et client). De notre expérience, les employés passent jusque 20 % de leur temps à refaire des choses mal faites.

• Transport : Les employés chargés du rempotage vont souvent dans les réserves pour aller s’approvisionner en produits à rempoter. Nous avons régulièrement observé jusque 30 % du temps affecté à cette tâche.

• Mouvements : Les postes de travail ne sont pas ergonomiques à la réception (et pour cause, ils sont souvent « bricolés » à partir de caddies, superposition de palettes...) pour e effectuer le contrôle qualité́ à l’arrivée, ce qui engendre bien souvent des TMS (troubles musculo- squelettiques). De la même façon, le rempotage ne se fait pas avec des outils appropriés ce qui génère de nombreux gestes parasites : tri des cartons sur des palettes mal rangées, stockage et élimination des déchets, recherche de l’endroit où poser le produit etc.

De plus la démotivation est là quand tous les jours les employés subissent ces problèmes et doivent se battre contre la montre pour ouvrir un magasin rempli et marchand.

Comment le Lean contribue-t-il à éliminer ces pertes ?

Au Super U, nous utilisons le Lean management pour progresser avec nos collaborateurs.

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Mettre en place des flux continus en simplifiant les flux logistiques et de rempotages

Un employé passe 30% de son temps à gérer des flux de marchandises. Il doit aller chercher les produits à rempoter, remettre sur la palette le stock en trop, ramener la palette dans la réserve puis évacuer les déchets.

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