La délocalisation et restructuration - cas du service TFO chez BNP

Université catholique de Louvain

Faculté des Sciences Économiques, Sociales et Politiques

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GROUPE 47 INGE/ECGE

Théorie des organisations

Professeurs : Matthieu de Nanteuil, Emilie Malcourant

Groupe 47 

André Antoine-Alexandre
Desaive Maxime
Hesbois Henri
Saelens Gatien
Schepens Quinten
Ways Thibault

Table des matières

Identification d’un problème d’organisation        3

Résumé d’un article scientifique en lien avec une partie du problème        6

Présentation succincte de deux notions vues en cours        9

Structure        9

Coordination        10

Analyse critique du problème et propositions de solutions        12

Apprentissage collectif        16

Bibliographie        17

Identification d’un problème d’organisation

En décembre 2011, BNP Paribas s’engageait au travers d’une convention collective de travail à ne plus supprimer d’emplois jusqu’en 2016. Cette décision fut prise suite à de nombreuses négociations avec le syndicat, qui en contrepartie céda 3%^[1] du salaire fixe de tout le personnel de BNP Paribas Fortis. Un peu moins d’un an plus tard, la banque annonce qu’elle compte supprimer 270 emplois. Cela rentre dans le cadre d’un plan permettant d’économiser 200 millions par an à partir de 2014. BNP Paribas est la banque la plus rentable d’Europe^[2]. La filiale belge de BNP Paribas, BNP Paribas Fortis, est la plus rentable des filiales. Au premier semestre, son bénéfice avant impôts a progressé de 2,8 % alors qu'il a reculé de 2,2 %^[3] en France et qu'il a plongé en Italie. Néanmoins, BNP Paribas Group a besoin de faire des économies, et il veut réduire l’effectif belge.

Les revenus ne sont pas à la hauteur des attentes et pour pallier à ce problème, la banque a décidé, en outre, de délocaliser le service Trade Finance Operations (TFO) en Inde. 84 emplois seront donc supprimés au sein de ce service administratif, spécialisé dans le traitement des crédits documentaires. Le suivi et le travail effectués sur ces différents dossiers de crédits est complexe et nécessite l’utilisation et la maitrise de logiciels particuliers, développés spécialement pour ces tâches spécifiques. BNP Paribas Fortis, première banque belge, jouissant d’un bénéfice net en hausse de 13%^[4] au premier trimestre de 2013, a-t-elle réellement besoin de briser ses engagements envers son personnel d’une part et, d’autre part, de délocaliser une majeure partie d’un service bien établi à Bruxelles ? Les sacrifices en termes de know-how^[5] sont-ils rentabilisés par les faibles coûts du marché du travail indien ?

D’ici la fin de l’année, 84 emplois auront été supprimés au sein du service TFO à Bruxelles pour être proposés en Inde, où les coûts salariaux sont moins importants qu’en Belgique. Mais qu’en est-il des coûts de transition, des coûts d’apprentissage pour ces indiens ?

Au fil de l’année 2013, des postes ont progressivement été supprimés, et ce sans que personne ne sache jamais quand, ni qui sera le prochain. Cette stratégie de restructuration du personnel laisse beaucoup de personnes dans l’incapacité de prévoir leur avenir et n’est certainement pas la meilleure à nos yeux. En effet, le sentiment d’insécurité lié à la peur de perdre son travail est prédominant à cet étage du bâtiment. Tous se plaignent d’être en sous-effectifs, d’être les derniers d’une vieille bande de collègues, tous sont énervés, sous pression. Les prises de tête sont fréquentes et cela concerne  parfois quelqu’un ayant travaillé là, mais dont BNPParibas Fortis n’a plus besoin. L’ambiance de travail n’est pas bonne, ce qui  joue un rôle important sur la productivité. A cette grosse tension quotidienne se rajoute une charge de travail décuplée. De fait, les effectifs sont réduits de moitié et c’est en Inde que le personnel prend la relève. Malheureusement, il n’en est encore qu’au stade de l’apprentissage de l’utilisation des logiciels requis et à l’assimilation des différentes étapes que représente le traitement d’un dossier de crédit documentaire. L’Inde et Bruxelles doivent également se raccorder au niveau des logiciels de base de données utilisée, le premier utilisant un logiciel devenu obsolète pour les seconds. En d’autres mots, le temps nécessaire au conditionnement du nouveau personnel met la pression sur les quelques employés travaillant encore au service TFO, qui doivent assumer la charge de travail de leurs collègues licenciés, charge de travail qui sera normalement reprise par la filiale indienne au terme du projet de BNP.

Nous constatons dès lors une rupture aussi bien au niveau de la division horizontale du travail que de la division verticale. La division horizontale du travail – Le Taylorisme – décompose le processus de production en une suite d’actions simples. Bien qu’elle ait été d’une application stricte à une époque (en fait depuis l’intervention d’un bureau d’audit), elle est aujourd’hui biaisée par le déplacement d’un pan entier du processus en Inde, ce qui rend le traitement d’un dossier incroyablement plus lent. Les communications avec l’Inde sont compliquées, c’est pourquoi une partie du personnel est parti expliquér le travail et c’est pourquoi une partie du personnel belge au sein de TFO est désormais indien. A terme, le service entier sera établi en Inde, mais en attendant, chez BNP, on subit une grosse rupture dans le processus de production, impactant la vitesse de traitement et donc  la productivité.

La division verticale du travail établit la distinction entre les tâches de création, d’élaboration de processus – qui incombent aux chefs – avec les tâches d’exécution – qui incombent aux employés.
Dans le service TFO, cette distinction n’est plus d’actualité. La moitié du personnel étant absent, et avec une charge de travail plus imposante, le chef est obligé d’accomplir des tâches d’exécution afin d’alléger un peu la charge pour ses employés.

La délocalisation du service TFO de Bruxelles en Inde est donc à l’origine de nombreux problèmes organisationnels : d’une part, les tensions entre collègues se font de plus en plus vives par le fait qu’ils sont constamment sur la sellette, ce qui joue sur le bien-être des employés et finalement la productivité. D’autre part, la mauvaise gestion des ressources humaines et la mauvaise estimation de l’adaptation nécessaire au personnel indien en vue de mener à terme une plus grande charge de travail à pour un effectif divisé de moitié.

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