Eco 3003 TN1 série C

ECO 3003

Économie du travail

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Partie 1

        Si de leur côté les banques sont en santé, le vieillissement de la population est un phénomène plus inquiétant que rassurant en ce qui concerne la pénurie de personnel dans nos entreprises Québécoises, mais aussi Canadiennes. Dans les pays occidentaux, il s’explique par l’arrivée des baby-boomers à un âge avancé, dont le seuil est habituellement fixé à 65 ans.

        Une population active qui vieillit est synonyme d’un plus grand nombre de départs à la retraite. Pour les entreprises ou les industries qui comptent plus de travailleurs âgés, les coûts de remplacement des effectifs peuvent être appréciables. Avec des cohortes moins nombreuses de jeunes qui entrent sur le marché du travail par rapport à la taille de la main-d’œuvre en place, le degré d’investissement en compétences de ces jeunes sera un grand déterminant des disponibilités en compétences dans l’économie canadienne. La progression des salaires réels due au vieillissement favorisera un surcroît d’investissement de ces mêmes jeunes dans l’enrichissement de leurs compétences

        Plus le nombre de personnes âgées augmente par rapport aux jeunes, moins le nombre de gens cotisants aux régimes de retraite divers est élevé. L'une des conséquences directes : il sera bientôt révolu le temps où l'on se permettait de prendre sa retraite à 55, 60 ans. D'une part parce que le système n'aura pas les moyens d'assurer à tous une retraite longue et dorée, d'autre part parce qu'on aura une pénurie de main-d'œuvre et qu'il faudra garder les travailleurs déjà en place.

        L’impact de l'arrivée massive à la retraite des baby-boomers apporte son lot de conséquences. Le problème du manque de relève pour combler les postes laissés vacants par les nouveaux retraités en est un bon exemple.  Dans une telle situation, on risque aussi de briser le lien entre les employés plus âgés et les nouveaux, et de perdre ainsi l'expérience acquise. En connaissance de ce fait, il faut de toute urgence planifier cette transition pour éviter un épisode traumatisant, comme celui du départ en masse des infirmières au sein du système de santé québécois, mais cette fois-ci, à plus grande échelle et dans tous les domaines.

        D'ici dix ans, au Québec, plus de 40 % des employés permanents de la fonction publique provinciale auront soit pris leur retraite, soit démissionné, ou seront simplement morts. Ces départs pourraient alors amorcer une révolution dans la composition linguistique et culturelle pour remplacer les employés qui partiront puisque nos jeunes n’arriveront pas à combler ce déficit.

        Dans le secteur privé, on retrouve les mêmes tendances. Beaucoup d'entreprises devront remplacer jusqu'à la moitié de leur main-d'œuvre d'ici dix ans.

        Face à cette perspective, le défi des entreprises sera de fidéliser ses employés pour les garder le plus longtemps possible. On se tourne aussi vers l'importation de « sang neuf » ou de « cerveaux neufs » venus de l'étranger.

Construire un pont entre les générations au travail 

Une solution au vieillissement de la main-d'œuvre :

• Les baby-boomers (1946-1964) ont vécu une période de grande croissance et de prospérité. Ce sont des gens valorisant la hiérarchie, la réalisation professionnelle et la sécurité financière. Ils ont constitué la première génération des bourreaux du travail et ont connu une augmentation du taux de divorce.
• La génération X (1965-1980) représente principalement les enfants de cette première vague de divorces. Ils ont subi l'ambition de leurs parents et ont été témoins des licenciements massifs dus aux récessions des années 1980 et 1990. Ce contexte a eu pour résultat de désillusionner les jeunes et de les obliger à se prendre en main. Cette génération a donné naissance à beaucoup d'entrepreneurs, de travailleurs autonomes et d'individus indépendants désireux de concilier leur travail et leur vie familiale.
• La génération Y (1981-1999) a quant à elle été initiée dès son plus jeune âge aux nouvelles technologies de l'information. Ayant accès au monde par l'ordinateur, ces jeunes ont vu l'arrivée de la mondialisation. Ils sont curieux, désireux de s'impliquer socialement et friands de connaissances. Contrairement aux générations précédentes, ils rejettent l'autorité, cherchent à augmenter leur employabilité en multipliant les occasions d'apprendre et de diversifier leurs compétences. Ils refusent de laisser leur travail empiéter sur leur vie personnelle, demandent à être consultés et veulent avoir une rétroaction.

        Les gestionnaires sont inquiets devant cette génération montante qu'ils trouvent difficile à gérer. Qu'en sera-t-il de la productivité et de la rentabilité si nous plions à leurs demandes? Comment arriverons-nous à responsabiliser ces jeunes qui ne sont plus loyaux à l'entreprise? Y aurait-il de nouveaux entrepreneurs et des cadres parmi cette relève? Le défi sera de concevoir des stratégies afin d'attirer, de motiver et de retenir une main-d'œuvre de plus en plus rare. Il n'y a pas de recettes magiques, les organisations devront comprendre et respecter la relève et s'adapter à ses besoins.

        L'instauration de politiques facilitant la conciliation travail-famille semble incontournable. Les horaires flexibles, les congés sans solde, la semaine de quatre jours, les garderies en milieu de travail sont autant d'avantages recherchés par ces jeunes. L'élaboration de mécanismes efficaces de communication interne est également essentielle. Ils veulent être consultés, connaître les orientations et les valeurs de l'organisation, être en contact avec leurs collègues et leurs supérieurs. Faire des rencontres sur l'évolution des résultats de l'organisation, favoriser le travail d'équipe par projets, organiser des ateliers de discussion deviendront des méthodes nécessaires. Bref, il faudra s’assurer que les employés communiquent entre eux et que l'information circule!

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