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Feuille d’identité

Analyse de cas : « La laiterie rive-sud»^[1]

Selon la lecture de plusieurs éléments de l’histoire de la laiterie rive-sud, le cas à analyser décrirait une situation qui pose problème. L’analyse sera donc effectuée selon l’approche problème, afin d’aider le gestionnaire à trouver des solutions adéquates pour améliorer la situation organisationnelle dans laquelle il se trouve.

1. Résumé des faits

La laiterie rive-sud est une petite entreprise québécoise de production de produits laitiers, qui a maintenu un niveau de rentabilité stable depuis sa création il y a maintenant plusieurs années. L’entreprise n’a toutefois effectué aucun changement organisationnel important ou réalisé de projet d’expansion d’envergure depuis sa création. L’analyse de cas effectuée concerne une unité de distribution de produits laitiers pour les commerces et les restaurants, qui couvrent un rayon d’environ 80 km autour de la laiterie (SINDERMAN et al, 2007).

        L’équipe de l’unité de distribution est constituée de 10 chauffeurs-livreurs et d’un expéditeur (Al Brown), sous l’autorité d’un superviseur. Les membres de l’équipe relèvent tous du directeur de la laiterie, M. Jerry Jones. M. Jones, qui travaille dans l’entreprise depuis 20 ans et en est le directeur depuis 7 ans, est responsable de superviser les activités de production, du marketing ainsi que des finances de l’entreprise. Al Brown est quant à lui employé de la laiterie depuis 35 ans. Il est responsable de la gestion des stocks dans l’entrepôt et doit fournir les produits nécessaires à chaque chauffeur pour leurs livraisons quotidiennes. Il a également la responsabilité de comptabiliser les produits sortants de l’unité de production le matin et de les comparer à ceux qui auront été livrés par les chauffeurs au cours de la journée. Il peut au besoin fournir des produits manquants aux chauffeurs qui en font la demande. Chaque chauffeur est quant à lui tenu d’assurer la satisfaction de ses clients, et est responsable de la vente au détail avec chacun d’entre eux. Selon l’entente préétablie avec le client (entente de crédit ou paiement comptant), le chauffeur doit s’assurer de fournir des reçus qui comptabilisent l’ensemble des produits livrés.  Les chauffeurs ainsi que l’expéditeur doivent répondre du superviseur, qui s’occupe de toutes les activités laitières locales. Le superviseur voit également à remplacer les chauffeurs absents en cas de besoin (SINDERMAN et al, 2007).

        Lors d’une réunion avec le président de la compagnie, M. Jones mentionne que malgré le rendement stable de l’entreprise, il constate une faible motivation au sein de son équipe de chauffeurs. Il présente également sa vision de gestion quant à la motivation de ses employés. Le directeur explique que les chauffeurs étaient auparavant rémunérés avec un système de commission. Ce système aurait causé problème puisque certains parcours de livraison impliquent un meilleur chiffre de ventes que d’autres. M. Jones poursuit en disant qu’il exerce dorénavant une surveillance serrée du travail de ses chauffeurs, en les avisant directement lorsque leur chiffre de ventes diminue. Selon lui, une baisse dans les ventes d’un secteur est souvent directement attribuée au mauvais rendement du chauffeur en question. Il assure donc un suivi rigoureux des plaintes des clients en réglant directement la question avec les chauffeurs concernés (SINDERMAN et al, 2007).

        Un ancien chauffeur de l’entreprise s’exprime également au sujet des conditions de travail et du style de gestion de M. Jones. Il explique entre autres s’être senti surveillé en précisant que : « peu importe ce qu’ [il] faisait, ce n’était jamais correct ^[2]». Il expose également certaines lacunes en ce qui concerne la gestion des inventaires, lacunes qui ont permis l’introduction de certaines pratiques illégales chez les chauffeurs. Ces pratiques consistent à détourner le contrôle des inventaires, tout en effectuant des ventes sans émettre de factures pour ainsi conserver les montants reçus par les clients. Effectuant des vérifications constantes du travail de ses chauffeurs, M. Jones n’a pas décelé ces pratiques malhonnêtes de la part de ses travailleurs. Il affirme plutôt qu’il : « serait très difficile pour eux de tricher en raison [du] système d’inventaire 2».

2. Identification du problème

Le cas de la laiterie rive-sud nous expose principalement un problème d’engagement des chauffeurs pour l’entreprise qui s’accompagne d’un niveau faible de motivation au rendement au sein de l’équipe de l’unité de distribution ciblée. Les chauffeurs, n’ayant pas de sentiment de reconnaissance pour le travail qu’ils effectuent, expriment d’ailleurs qu’ils : « n’ [étaient] pas motivés à faire mieux ^[3]». L’apparition de comportements frauduleux chez certains membres de l’équipe peut par ailleurs être perçue comme une répercussion de ce manque d’engagement. Il est indéniable que pour l’entreprise, le problème soulevé est multifactoriel. Il est donc essentiel de s’attarder aux causes possibles des comportements des membres de l’équipe de chauffeurs afin d’améliorer la situation organisationnelle dans laquelle se trouve l’entreprise.

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