Les modalités de croissance et leurs avantages et inconvénients

Question 1 : Les modalités de croissance et leurs avantages et inconvénients

Au cours de son histoire, AccorHotels a utilisé différentes modalités de croissance: la croissance interne et la croissance externe.

Concernant les modalités de croissance interne, Dubrule et Pélisson ont d’abord décidé de créer une chaîne d’hôtels standardisés afin de réduire les coûts et les localiser au bord des routes et à proximité des aéroports pour réduire les frais d’implantation, puis ont fondé le concept d’hôtel ultra-économique Formule 1 en 1985.

La croissance interne a permis l’implantation fulgurante de milliers d’hôtels standardisés sur le territoire international à une époque où le concept de chaînes hôtelières n’existait pas encore et où le marché était partagé entre de petits établissement à qualité très variable. En revanche, il s’agit d’un mode de développement lent dans le secteur hôtelier car il faut environ 2 ans pour la construction d’un nouvel hôtel.

Il a donc été nécessaire, parallèlement à la croissance interne, de procéder au rachat d’entreprises existantes, souvent internationales, dans le secteur hôtelier mais pas que.

En 1975, Accor rachète la chaîne Mercure et prend le contrôle du traiteur Lenôtre en 1985. En 1990, il rachète Motel aux Etats Unis ainsi que la compagnie des Wagons-lits en 1991 et les casinos Lucien Barrière. En 2016, c’est au tour du groupe d’hôtels positionnés haut de gamme FRHI d’être racheté pour renforcer de l’image de marque d’Accor.

Enfin, soucieux de se renforcer dans le numérique après la montée en puissance de sites internet de réservation et de location de chambres entre particuliers, le groupe renommé AccorHotels racheta des plateformes numériques.

Ces rachats sont le fruit de stratégie d’internationalisation avec engagement en capital par acquisition partielle ou totale du capital d’une entreprise déjà existante. Cependant, ces acquisitions peuvent avoir pour conséquence la dilution du capital de l’entreprise et nécessitent de grosses ressources financières.

Ainsi, après s’être lourdement endetté, Accor a décidé de réaliser des cessions de son patrimoine immobilier, par l’approche « asset light », afin de réduire les capitaux investis dans divers secteurs pour se recentrer dans l’hôtelierie, ce qui permettra par la suite la poursuite de ses conquêtes.

En complément, par Offre Publique d’Achat, Accor a également mis la main sur Jacques Borel International, propriétaire d’hôtels et de restaurants en 1983, lui permettant d’ailleurs de développer un moteur de croissance sans précédent : le ticket-restaurant, qui devint la première source de rentabilité du groupe, sous le nom de Accor Services. Sa rentabilité exceptionnelle a contribué largement à l’accumulation de fonds nécessaires à la croissance par rachat de milliers d’hôtels.

Le groupe hôtelier a développé des stratégies d’accord : tout d’abord avec le concept de franchise.

En 1970, les premiers contrats de franchise auprès d’entrepreneurs indépendants sont signés. S’en suit un développement massif de la franchise sur les hôtels Novotel, puis Ibis avec 300 hôtels implantés en France en 15 ans.

La franchise a eu pour avantage le choix du profil des franchisés, la possibilité de s’être développé rapidement sans investissement. Cela a permis aux deux associés fondateurs de croître

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