Le choix d’une structure pour une entreprise

I. Le choix d’une structure pour une entreprise

Dans un contexte de mondialisation, d’instabilité technologique, d’évolution des marchés et d’hyper concurrence, l’évolution des organisations est devenue une nécessité. L’entreprise adapte sa structure aux exigences de son environnement. Les structures modernes sont désormais moins formelles, plus transversales et flexibles, plus réactives afin d’affronter leur environnement de plus en plus instable.

Afin d’améliorer les performances de nouvelles pratiques sont introduites dans les organisations:

- décentralisation des décisions,

- moindre formalisation des procédures, autonomisation des acteurs internes et mise en place de communautés de pratiques,

- développement du travail collaboratif en interne et de partenariats avec l’extérieur,

- approche par les processus (les TIC favorisent cette vision processuelle) afin de mieux appréhender l’entreprise en réseau (ne pas s’arrêter aux frontières géographique de l’entreprise) et d’optimiser les processus créateurs de valeur.

Toute organisation a besoin d’une structure pour mettre en cohérence ses différentes activités afin de poursuivre son objectif.

La structure correspond à l’ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches (définition de Mintzberg).

Alors que les différentes unités de l’entreprise s’adaptent sans cesse à leur environnement immédiat (micro environnement) il apparaît nécessaire de coordonner l’ensemble afin d’éviter les dysfonctionnements dus à cette spécialisation des unités.

Le choix d’une structure est la combinaison d’une spécialisation des unités et de leur coordination sous contrainte de flexibilité et de productivité.

La mise en place d’une structure s’accompagne de choix en matière d’exercice de l’autorité, de décentralisation des décisions, de spécialisation du travail (§2) et de coordination des actions (§3).

II. La structure dans sa dimension spécialisation

On distingue 2 axes de spécialisation du travail •

Spécialisation verticale : Il s’agit d’augmenter l’autonomisation des collaborateurs en déléguant des responsabilités. Ceci est d’autant plus aisé qu’il existe des outils (intranets, procédures, outils de travail collaboratif, accès aux bases de données...) qui permettent d’assurer la coordination et la supervision. Il faut remarquer qu’une moindre autonomisation des collaborateurs augmenterait le nombre de niveaux hiérarchiques, l’éventail de subordination serait étroit à sa base et haut. De nos jours, les entreprises préfèrent réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (empowerment).

Spécialisation horizontale : Il s’agit d’améliorer l’efficacité, la productivité. En divisant le travail, les tâches entre les collaborateurs, entre les services, entre les différentes unités, l’entreprise optimise ses savoir- faire et bénéficie ainsi d’un effet d’expérience. La spécialisation peut se faire par type de clientèle (particuliers ou professionnels chez Dell), par circuit de distribution (magasin Fnac ou Fnac.com). Il faut remarquer que, si la spécialisation augmente l’efficacité, elle peut également créer de la démotivation et une absence de coordination pourrait nuire à l’ensemble.

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