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Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique ( management public) – Deuxième partie:

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE :

Le socle commun des fonctions publiques repose en grande partie sur les valeurs fondamentales que sont l’appartenance à des Etats de droit, la neutralité des agents publics, la non-discrimination et la distinction entre politique et administration.

Ces dernières années, certains pays se sont résolument orientés vers des démarches volontaristes visant à refondre plus ou moins complètement leur management public. D’autres s’y sont lancés de manière plus progressive, en fonction du contexte local et de la conjoncture plus ou moins propice . D’autres encore en ont fait l’affichage sans se donner réellement les moyens d’y parvenir.

Malgré les hésitations de certains, la volonté de s’engager dans une logique objectifs/résultats (planification stratégique et nouveaux outils financiers) transcende toutes ces politiques. Cette nouvelle culture du résultat a emprunté au secteur privé des systèmes d’information et de contrôle qui ont été largement adaptés au secteur public.

Globalement, les Etats qui ont mis en place de telles réformes se sont engagés dans trois démarches. La première vise à simplifier les procédures administratives en se préoccupant prioritairement de l’avis et de la place du citoyen-usager vis – à- vis de l’administration . La deuxième concerne la mise en place d’une logique de résultat visant la qualité du service rendu . La troisième, qui est la résultat des deux premières , concerne la rénovation des structures administratives par une meilleure gestion des ressources humaines et surtout le développement des outils de suivi et de contrôle . Mais comment peut on intégrer ces derniers dans une sphère caractérisée par des particularités énormes différentes de celle de l’entreprise privée ?

Chapitre I : Intégrer le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Le contrôle de gestion s’est développé dans l’entreprise . Ses outils , méthode démarches ont été depuis du XXe siècle pour apporter des réponses aux problèmes de l’entreprise. La récupération de ces outils méthodes et démarches par des administrations publiques ayant une finalité intrinsèquement différente de celle de l’entreprise, même si l’on considère généralement qu’elles doivent obéir aux ardentes obligations d’efficacité et d’efficience, est légitime.

Cependant cette transposition demande un travail d’investigation, d’analyse sur ce qui est transposable et ne l’est pas, sur la nature et l’importance des transpositions ainsi que sur le développement de démarches de contrôle de gestion propres aux organisations publiques (c’est dans ce cadre – là l’évaluation doit être raccordée au contrôle). A défaut d’effectuer ce travail, on succomberait au péché « d’entrepromorphisme » qui vise à faire ressembler le plus possible les organisations publiques aux entreprises en oubliant que leur modernisation doit être au service de leur publicitude et non la gommer.

Section 1 : le contexte particulier des organismes publics

L’analyse du contexte des organisations publiques nous amène en premier lieu à donner une vision générale sur la nature de ces organisations, leurs particularités et les caractéristiques qui les différencient des entreprises privées . Pour présenter en second lieu les différentes contraintes et obstacles qui peuvent entraver la mise en place du contrôle de gestion dans le secteur public.

Les premières contraintes auxquelles doivent penser les tenants de l’implantation du contrôle de gestion dans organisations publiques sont celles qui sont inhérentes à sa vocation à son mode de fonctionnement managérial et son contexte relationnel.

1-1 : Les organisations publiques:

Les organisations publiques constituent un ensemble dont le contenu est flou et dont l’hétérogénéité est grande. Les analystes du secteur public utilisent une batterie de critères dont la combinaison rend difficile toute définition à priori des organisations publiques. C’est pourquoi , plutôt que d’essayer de cerner le contour de l’ensemble organisations publiques, il convient de tenter d’en dégager les facteurs de spécifié en admettant que ces facteurs ne sont pas tous vrais pour toutes les organisations publiques, et ne revêtent pas la même intensité pour chacune d’entre elles. Il en résulte que notre développement sera centré sur les administrations qui remplissent une mission de service public quelque soit leur dénomination.

Les organisations publiques se distinguent

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