Réduction de la dette sans limiter l'expansion internationale du groupe

Réduire la dette sans brider l'expansion internationale du groupe

« Il fallait penser différemment, se concentrer sur tout ce qu’on pouvait faire par nous-mêmes, et faire des choix qui restent pertinents quelle que soit la conjoncture. » : Bruno Lafont, PDG de Lafarge

La traversée du désert va durer quatre ans, pendant lesquels le groupe joue sur tous les leviers possibles – cession, réduction de coûts, limitation des investissements, baisse du dividende – pour se désendetter. Le tout sans visibilité sur la reprise des marchés matures. « Aujourd’hui, s’il se redresse légèrement, le marché américain est encore 40 % au-dessous de son plus haut niveau antérieur à 2008 », insiste Bruno Lafont. Du jamais vu dans une industrie lourde pourtant habituée à gérer les cycles économiques. «  Le plus compliqué dans cette crise, c’est qu’il a fallu se faire très vite à l’idée que, contrairement aux fois précédentes, les marchés pourraient peut-être ne pas se ressaisir avant longtemps. Il fallait penser différemment, se concentrer sur tout ce qu’on pouvait faire par nous-mêmes, et faire des choix qui restent pertinents quelle que soit la conjoncture. » La situation était d’autant plus délicate que certains pays perdaient 30 % de leurs volumes, quand d’autres comme le Brésil ou l’Inde continuaient à croître. Il ne fallait pas casser la dynamique qui depuis trois ans avait accéléré l’expansion internationale du groupe, avec l’acquisition d’Orascom en point d’orgue : « Nous avons réduit nos investissements, commente le président, sans toutefois obérer le moyen et long terme. Le budget R&D a été maintenu. Les programmes d’extension de capacité ont été revus à la baisse mais poursuivis pour faire face à la demande des pays émergents. »

Cessions et recentrage sur le coeur de métier

En fait, la cure d’amaigrissement avait commencé avant la crise. Dès sa nomination, Bruno Lafont avait lancé un programme d’excellence dans l’idée que « le leader mondial devait être aussi le plus compétitif ». L’activité toiture est vendue en 2007, début d’une série de cessions. Sept ans plus tard, le groupe a désinvesti plus de 7 milliards d’euros. Il a même quitté le métier du plâtre, pourtant présenté jusque-là comme un complément- du ciment. « Nous avons déjà tant à faire dans le ciment, le béton et les granulats, justifie le PDG, que nous devons y concentrer toutes nos ressources et notre énergie. » Aiguillon supplémentaire : en 2011, pour la première fois de son existence, Lafarge voit sa dette reléguée au rang « d’obligations pourries » par S&P. Les désinvestissements s’accélèrent comme les réductions de coûts, qui doublent, passant d’une moyenne annuelle de 200 millions d’euros à 400 millions en 2011 et à 410 millions 2012. Economies et ventes d’actifs sont encore au programme cette année. Céder autant d’actifs aussi vite, c’est risquer de les brader. Le groupe s’en défend. Contrairement au début des années 2000, où Lafarge s’est retrouvé dans une situation un peu comparable après le rachat de Blue Circle, les acheteurs potentiels ne sont plus majoritairement des fonds, soucieux de revendre rapidement leurs actifs. Des industriels

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