Service de distribution de laiterie de la Rive-Sud

I Résumé des faits

La laiterie de la Rive-Sud est une entreprise Québécoise qui distribue depuis quelques années des produits laitiers à différents magasins et restaurants dans un rayon de 80 kilomètres. Cette PME pérenne et rentable n’a fait l’objet d’aucune expansion ni d’un changement de comportement organisationnel pour la rendre plus compétitive sur le marché.

Nous allons surtout nous attarder sur le service de distribution que l’entreprise recherche à améliorer. Ce service a à sa tête un gestionnaire qui dirige un superviseur, un expéditeur ainsi que dix chauffeurs-livreurs.

Les employés de l’unité de distribution ont pour principale tâche d’approvisionner les clients en produits laitiers. Chaque intervenant va jouer un rôle.

Les chauffeurs doivent suivre un parcours de distribution précis et fournir un service irréprochable pour que la clientèle soit satisfaite. Ils doivent aussi nettoyer leur camion et le faire vérifier chez un garagiste local. Ils ont aussi comme tâche d’inscrire quotidiennement les produits laitiers qu’ils reçoivent, pour justifier l’écart entre les produits restant et ceux qu’il y avait au départ. Dernièrement, ils doivent fournir les reçus pour les clients payant à crédit ou l’argent comptant comme preuve des stocks manquant.

Al Brown, l’expéditeur, gère les stocks dans les réfrigérateurs et fournit les produits laitiers aux différents chauffeurs. Il va veiller à charger les produits laitiers dans les camions mais aussi comptabiliser les produits qui viennent du service de production ainsi que ceux qui ont été livrés par les chauffeurs. Il s’informe des besoins en produits laitiers des chauffeurs pour fournir la quantité quasi exacte et dans un même temps éviter le surplus. Al reste à la laiterie pour fournir les chauffeurs en produits supplémentaire s’il y en a besoin.

Le superviseur dirige l’expéditeur et les chauffeurs et est responsable des activités laitières dans l’entreprise. Il peut aussi remplacer un chauffeur en cas de besoin.

Jerry Jones qui est le directeur depuis 7 ans supervise la production, le marketing et les finances. Il a mis en place les parcours de distribution ainsi que le système de contrôle interne. Suite à une réunion avec le président, sur le thème des problèmes de motivation des chauffeurs, Jerry Jones a apporté comme justification les problèmes de salaire et a tenu à expliquer son système de supervision. Pour lui il est difficile de motiver ses chauffeurs notamment en raison du paiement à la semaine, le paiement à la commission étant inéquitable, car certains parcours de distribution se trouvaient être plus profitables. Lorsque le rendement est faible, il va directement voir les chauffeurs concernés pour leur parler du problème, ce qui lui semble être efficace. Quand ce n’est pas suffisant celui-ci va être plus intransigeant et accroitre la surveillance. Il va mettre en place une vérification continue et s’il se rend compte que quelque chose n’a pas été fait il peut aller jusqu’a téléphoner aux chauffeurs chez eux pour qu’ils reviennent finir le travail ou en prendre note pour une prochaine réprimande. Pour lui le client est roi et lorsqu’il y a un problème il se déplace pour le résoudre et ensuite en discute avec le chauffeur. Si le chauffeur perd le client, il sera puni en ayant plus de point de distribution à livrer. Les inventaires sont aussi contrôlés, les factures sont comptabilisées et lors de l’inventaire en fin de semaine une vérification est faite. Dans le cas où il semble y avoir des produits manquant, le directeur peut soustraire le montant du chèque de paie. Cette situation ne s’est pas encore présentée, car le système de contrôle d’inventaire est selon lui sans faille.

Un ancien chauffeur de la laiterie donne une version différente. Pour lui, le directeur, Jerry Jones, était omniprésent et rien ne semblait avoir grâce à ses yeux. Les clients avaient toujours raison et les chauffeurs toujours coupables. Ceux-ci ne pouvaient pas prendre d’initiative et n’étaient dès lors pas motivés dans leur travail. Les réprimandes se faisaient devant les autres chauffeurs et les compliments étaient inexistants.

Deuxièmement, pour l’ancien chauffeur, le système de contrôle était trop souple. Les glacières n’étaient pas verrouillées dès lors celui-ci prenait les produits dont il avait besoin pour ne pas en manquer lors de la distribution. Al Brown, le superviseur, ne vérifiait pas les dires des employés quand ils demandaient des produits de remplacements et ce n’était pas non plus consigné. Il y avait donc des abus de la part des chauffeurs qui facturaient des produits non livrés et gardaient l’argent pour eux.

II Identification du problème

À la lumière du texte et surtout des dires du directeur et de l’ancien chauffeur on comprend pourquoi l’entreprise bien qu’elle soit pérenne et rentable ne s’est pas développée, en particulier au niveau de ses services de distribution.

Le problème principal est le manque de motivation des employés tel que discuté en réunion entre le président et le directeur. Ce manque de motivation dû à une insatisfaction professionnelle donne lieu à un rendement médiocre.

Les causes de ce problème que nous allons voir sont diverses.

III Identification des causes du problème

Les causes du manque de motivation des employés, qui sont nombreuses, semblent prendre leur source dans la mauvaise gestion de l’entreprise.

1) Une mauvaise planification empêchant la mise en place d’un salaire a la commission

Au niveau de la planification, on peut se demander si les parcours de distribution ont été bien pensés, sachant que ces parcours ont une rentabilité inégale et que dès lors il n’y a plus de salaire à la commission en raison des tensions liées à cette iniquité. Le salaire étant fixe, les employés vont se démotiver puisque le rendement ne se traduira pas par une juste récompense.

2) Une optimisation des stocks contreproductive

Au niveau de l’organisation, les ressources distribuées le sont parfois insuffisamment c’est notamment pourquoi les chauffeurs vont chercher par des moyens détournés à se fournir en produits laitiers. Comme l’a dit l’ancien employé « je prenais des produits au surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer ». Ici l’optimisation des stocks créé une tension pour les chauffeurs qui ont peur de devoir revenir à l’entreprise

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