Exemples de différences entre le modèle d'administration traditionnel et le fonctionnement de l'entreprise SEMCO

Question 1

Pour cette première partie du travail, je vais démontrer de quelle manière l’entreprise SEMCO remet en question certains principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor) ainsi que l’administration classique (Fayol). Afin d’appuyer mes propos, j’utiliserai certains extraits du cas soumis.

Un exemple flagrant de la dissension entre le modèle d’administration classique et la façon d’opérer de la SEMCO est dans la division du travail. Si l’on se fie à la vision de Fayol par rapport à la division du travail, il est d’une importance majeure que les travailleurs soient spécialisés. Cette manière de faire mène l’employé à acquérir de l’expérience dans une facette bien précise et a pour but d’augmenter la production. Si l’on regarde du côté de la SEMCO, une façon différente de faire les choses la caractérise. Voici un exemple tiré du cas à l’étude : «l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise» (Pozzebon,2008, cas La SEMCO, p.15). On voit là deux manières d’aborder l’organisation du travail. Une vision de l’administration classique où l’on privilégie des travailleurs plus unidimensionnels mais productifs grâce à leur spécialisation versus la SEMCO qui croit plutôt en la diversification des compétences de son personnel.

La SEMCO se détache aussi des principes associés à l’organisation scientifique du travail comme le propose Taylor. Par exemple, là ou Taylor affirme qu’il est totalement inefficace de laisser les ouvriers planifier et organiser leur horaire de travail et que cela doit être pris en charge par la direction afin d’augmenter le rendement. La SEMCO elle, laisse libre court à ses employés de gérer leur horaire comme le démontre cet extrait : «les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l'heure de la journée.» (Pozzebon, 2008, cas La SEMCO, p.7) On y voit deux modèles de penser totalement différents. Le Taylorisme, suite à ses analyses, prône une prise en charge des horaires de travail de façon stricte par la direction pour obtenir un rendement optimum. Totalement à l’opposé, la SEMCO laisse ses employés dicter leur journée de travail selon leurs besoins pour ainsi obtenir le meilleur de chaque individu. De cette façon, on en vient à évaluer le travail non pas en quantité, comme pour le taylorisme, mais par la qualité du travail effectué.

Un autre exemple de différences entre la façon de fonctionner de la SEMCO et celle de l’organisation scientifique du travail est au niveau des tâches à exécuter par le personnel. Pour Taylor, un employé n’est pas là pour réfléchir mais pour exécuter des gestes savamment calculés. Il en va d’un tout autre ordre idée chez SEMCO, qui encourage ses membres à participer et proposer des idées : «Par exemple, l’initiative Out of your mind vise la proposition de nouvelles idées par les employés. L’intention est de mettre de côté des solutions habituelles et de présenter de nouvelles idées.» (cas La SEMCO, p.14) On y voit une différence marquée entre le rôle du travailleur dans un cadre de l’organisation du travail par rapport à l’entreprise SEMCO.

Une facette très importante de l’administration classique est la hiérarchie. Fayol accorde de son côté une grande importance à la hiérarchie pour veiller au bon fonctionnement de l’entreprise, que ce soit pour la transmission de l’information ou carrément pour dicter les ordres à suivre. Chez SEMCO, on a voulu changer la structure hiérarchique plus traditionnelle de manière à l’aplatir : «La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière.» (Semler, 1994, cas La SEMCO, p.11) Voici une façon bien différente d’aborder la hiérarchie par rapport à Fayol : «La voix hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées.» (Fayol, 1962, manuel du cours,p.41)

La SEMCO est une entreprise tout à fait exceptionnelle . Ils ont réussis à construire un modèle de gestion tout à fait unique en donnant du pouvoir et en accordant leur confiance à leurs travailleurs. Ils n’ont pas eu peur de briser certains principes associés à l’organisation scientifique du travail et à l’administration classique.

Question 2

Dans la première partie, je me suis attardé aux différences entre l’entreprise SEMCO et les principes de gestion de Taylor et de Fayol. Cependant la SEMCO ne va pas seulement à l’opposé de tous les concepts de gestion. On peut aussi trouver des similitudes avec certains postulats du mouvement des ressources humaines et du modèle participatif. C’est dans cette optique que la seconde partie de mon travail se déroulera.

Un des rapprochements que l’on peut faire entre le mouvement des ressources humaines et l’entreprise SEMCO est dans sa volonté d’humaniser la condition ouvrière de manière à améliorer le climat social et la production. On peut facilement faire le lien entre la vision de Pareto : « se rallient à l’idée que les dirigeants ont la responsabilité de gérer les relations sociales, de façon à créer des milieux de travail harmonieux et intégrés, et à permettre aux travailleurs d’y retirer des satisfactions.» (Manuel du cours, p.52) et cette citation de Clovis Bojikian de l’entreprise SEMCO : «Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire.

...