C’est quoi la délégation ?

C’est quoi la délégation ?

Définition de ROJOT et BERGMAN : "Déléguer signifie faire faire par le collaborateur tout ce qui tombe dans le domaine pour lequel le cadre est responsable et que le collaborateur est capable de faire. Le cadre n'intervient que subsidiairement quand la tâche dépasse les capacités du collaborateur" J. ROJOT et A. BERGMAN, "Comportement et organisation", Paris, Vuibert, 1989.

Autre définition : Pierre Morin (Le management et le pouvoir – Editions organisation) 
« La délégation est une méthode d’organisation qui consiste pour un responsable à confier à un collaborateur (subordonné, expert ou autre) la réalisation d’objectifs élaborés en commun (démarche participative), en lui laissant une autonomie réelle ( moyens, méthodes),et en précisant les limites (cadre défini) ;en l’aidant si besoin et en faisant le point régulièrement dans le cadre de procédures de contrôle claires et définies à l’avance soit en clarifiant le système de contrôle (au sens de conduire, piloter).

Objectif de la délégation

Quatres

• E
• Faire progresser les collaborateurs et permettre au responsable de se consacrer à  d’autres tâches.
• P

ourquoi déléguer ?

• Parce qu’en tenant compte de la complexité croissante des évènements, il est impossible de prendre toutes les décisions à un seul niveau.
• Parce qu’il n’est pas souhaitable que le manager fasse tout.
• Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder la maîtrise de l’ensemble et de se consacrer à l’essentiel.
• Parce qu’il est souvent souhaitable de rapprocher la décision du terrain jusqu’à l’échelon qui possède les meilleures informations et l’expérience nécessaire pour choisir les actions à engager (notion de subsidiarité).
• Parce qu’il s’agit d’un outil de management qui permet au manager de gagner en productivité et de veiller au bien-être de ses collaborateurs

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Quoi déléguer ?

La délégation efficace est fondée sur le principe de responsabilité. Donc, peu importe ce que l’on délègue, mais cela doit être responsabilisant en élargissant le niveau d’autonomie et de compétence du collaborateur.

L’appréciation du niveau de responsabilité que confère une délégation est subjective, donc c’est au délégataire et à ses motivations qu’il faut référer pour choisir les délégations.

On ne doit pas déléguer que des tâches. Il existe d’autres attributions à identifier dans la définition de son poste.

Tout peut se déléguer dans le sens ou déléguer la totalité de ses attributions revient à confier la responsabilité complète de son poste. Il s’agit alors d’une délégation fonctionnelle ou d’un remplacement temporaire. On ne peut déléguer toutes ses attributions en dehors de ce cadre.

Aucune délégation ne doit déresponsabiliser son délégateur qui garde la responsabilité de sa délégation vis-à-vis de la structure et de ses N+1.

Deux catégories d’attributions peuvent être déléguées :

• Les attributions normales, qui concernent tous les salariés
• Les attributions managériales qui concernent les managers

Sept attributions normales (niveau de responsabilité associé, de la plus élevée, remplacement, à la plus faible, conscience professionnelle) :

• La mission générale du poste
• Les objectifs stratégiques / principaux
• Les décisions stratégiques / principales
• Les objectifs de moyens (objectifs intermédiaires liés aux objectifs principaux)
• Les décisions simples / opérationnelles
• Les tâches à exécuter
• L’auto-contrôle

Sept attributions managériales :

• Animer son équipe
• Allouer des moyens
• Passer des directives
• Fixer des objectifs
• Assurer le suivi
• Evaluer les résultats
• Faire participer et déléguer.

L’autorité ne doit pas uniquement se fonder sur l’autorité du délégateur (« vous obéirez à untel ») et n’est en fait acceptée que si elle répond à 3 conditions :

• Elle doit être fondée sur une loi, une règle établie, en la matière, la décision du chef en tient lieu : il décide qu’untel sera désormais titulaire de telle autorité
• Son titulaire doit être légitime et reconnu donc pour sa compétence technique ou managériale, pour son influence effective sur les autres (charisme personnel)
• La situation doit être opportune, c'est-à-dire que la délégation doit être opérée à un moment favorable (période de changement comme une restructuration ou la fin de l’année au moment des promotions…) qui fait que l’on attend de l’autorité qu’elle s’exprime.

Il n’est pas toujours absolument nécessaire que ces trois conditions soient d’entrée de jeu réunies. Si une des trois conditions n’est pas remplie, le délégataire devra s’efforcer d’y consacrer une grande partie de ses efforts pour asseoir son autorité.

La seule chose qui ne peut être déléguée, est la responsabilité du manager

Avantages et risques de la délégation

AVANTAGES

Responsabilisation :

• Gérer l’urgence et la complexité
• Optimiser l’utilisation des compétences
• Accroître les compétences
• Optimiser les ressources

Motivation :

• Obtenir plus d’engagement
• Dynamiser l’équipe
• Instaurer un climat constructif

Maîtrise du temps

• Etre plus disponible
• Réfléchir à la stratégie
• Faire bien ce que l’on sait faire
• Consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement

RISQUES DU POINT DE VUE DU DELEGATEUR

La peur du risque crée le risque. Si on doute des capacités du subordonné à en assumer la responsabilité, on va inconsciemment l’exprimer, et cela va induire en conséquence une interprétation inverse de l’intention première.

A qui déléguer ? Et quand ? : En fonction des caractéristiques de l’individu

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