Pilotage de la performance durable

Le renouvellement des approches dans le domaine du management a permis d'intégrer

les préoccupations de la responsabilité sociale des entreprises et du développement

durable dans les systèmes de pilotage de la performance. Les entreprises sont appelées à

redéfinir la notion de performance et à adapter par conséquent leurs systèmes de pilotage aux

nouvelles exigences de l'environnement.

Le contrôle de gestion est souvent défini comme une démarche destinée à maîtriser le cheminement d'une organisation vers ses objectifs. Au fil du temps, la refonte de la définition du contrôle de gestion a permis de lui intégrer les dimensions sociale et environnementale. Il a pour objectif la mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources (Khemakhem, 1970). Anthony (1988) redéfinit le contrôle de gestion comme étant le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. Actuellement, la définition du contrôle de gestion fait référence à de nouveaux concepts comme « éco-contrôle » et « contrôle de gestion environnemental ».

La performance d’une entreprise englobe l’efficacité dans l’atteinte des objectifs fixés, l’efficience dans l’utilisation des moyens et des ressources (économie, optimisation). D’autres en ajoute l’effectivité au sens de la réalité de l’information, la fiabilité du système d’information, la fidélité lors de la fixation des objectifs et le respect des procédures mises en place pour faciliter l’atteinte de ces objectifs. Le concept « performances » (en pluriel) ou performance globale de l’entreprise est multidimensionnel (performance financière, psycho-sociale, sociétale, environnementale) et doit tenir compte de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et des impératifs du développement durable (DD).

Comment peut-on alors mesurer la performance environnementale ? Peut-on former des indicateurs synthétiques pour piloter la performance environnementale à l’instar des indicateurs de la performance financière (résultat net, ROI, ROA, ROE, EVA, MVA) ? Est-il judicieux de tenir séparément deux ou plusieurs systèmes de pilotages des performances ou plutôt les intégrer en un seul système de pilotage de la performance globale ? Y’aurait-il des différentes traductions par les stakeholders pour un même indicateur ?

Pour réponde à ces questions, nous allons d’abord (i) présenter le cadre conceptuel du contrôle de gestion environnemental, ensuite (ii) développer la complexité supplémentaire introduite par la performance environnementale avant de (iii) mettre en relief les défis liés à l’intégration de la performance environnementale au mode de pilotage traditionnel de la performance des entreprises.

La prise en compte de la PE enrichit les systèmes du contrôle de gestion

Certes, la problématique de la PE n’est pas nouvelle, elle a été prise en charge depuis plusieurs années par les directions HSE (hygiène, sécurité, environnement). Toutefois, son intégration dans les préoccupations quotidiennes du CG en fait une véritable nouveauté qui contribue à enrichir ses pratiques et à reconfigurer ses systèmes et à mieux comprendre finalement ce que veut dire mesurer et piloter la performance dans toutes ses dimensions.

La prise en compte de la performance environnementale (PE) est de nature à enrichir les pratiques du contrôle de gestion (CG) des entreprises. En effet, cela modifie profondément le paradigme de la mesure et du pilotage de la performance et prolonge deux tendances anciennes du CG. D’abord, la nécessité de prendre en compte d’indicateurs non seulement financiers pour qualifier la performance globale de l’entreprise. Cette tendance, que le management environnemental cherche à institutionnaliser, a déjà commencé il y a quelques années. Elle s’inscrit dans le prolongement de l’économie environnementale et dans un souci d’internaliser certaines externalités négatives et positives qui échappent au bilan des agents économiques (théorème de Coase) et qui mettent en cause la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Ensuite, cela permet de prendre en compte une performance non plus orientée uniquement vers les actionnaires de l’entreprise (création de valeur pour les shareholders), mais orientée de façon plus générale vers toutes les parties prenantes de l’entreprise (stakeholders).

D’autant plus, cette performance globale ne s’adresse pas uniquement aux actionnaires, mais elle s’adresse à l’ensemble des parties prenantes. Or, cela complique la mesure de la performance, car chaque partie va arriver avec son propre langage, ses propres représentations et valeurs, et ses propres conventions

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