Netflix Analyse stratégique

Introduction

La 93e cérémonie des Oscars, tenue en avril 2021 fut très fructueuse pour Netflix, qui totalise 7 prix au cours de la soirée. Un accomplissement significatif pour un studio dont l’activité principale quelques décennies plus tôt consistait à louer des DVD à ses usagers. Désormais, Netflix est devenu un acteur reconnu par Hollywood et compte parmi les pontes de l’audiovisuel international. Cette entreprise que la revue Harvard Business Review place au sommet de son classement des « Top 20 Business Transformation » de la dernière décennie, n’a cessé d’évoluer. En effet, depuis sa création en 1997, l’entreprise n’a cessé de transformer et d’actualiser son offre, et d’influencer le marché et les modes de consommation de l’audiovisuel. Plein d’audace, son fondateur Reed Hastings ne cesse d’entreprendre des ruptures durant des périodes de forte activité et de stabilité financière. Ces transformations s’accompagnent de plan d’investissements ambitieux, et ont permises à la firme de passer de la location de DVD, au streaming, puis à la production de contenus originaux. Netflix a rapidement conquis des millions d’abonnés sur le territoire nord-américain avant de s’exporter massivement au reste du monde. Désormais présent dans 190 pays, la firme qui s’est maintenant imposée comme géant de l’audiovisuel, continue de placer la technologie au cœur de son business model, et capitalise sur une expérience utilisateur toujours plus personnalisée. Elle est également parvenue à influencer les modes de consommation des programmes télévisés et a su concevoir une image de marque forte qui influence le milieu de l’Entertainment.

Comment Netflix est-il parvenu, rupture après rupture, à imposer son avantage concurrentiel, dans un marché de l’audiovisuel rapide ?

Nous verrons dans un premier temps comment Netflix dispose d’un business model en mouvement (I). Puis nous nous intéresserons à comment Netflix a mis la technologie, et en particulier la donnée, au centre de son modèle (II).

I - Au fil des années, Netflix a successivement transformé son business model

1) Netflix vs Blockbuster : la bataille pour le marché américain

Lorsque l’entreprise Netflix se lance en 1997, elle tente de s’imposer dans la location de DVD en ligne. Les DVD loués étaient envoyés puis renvoyés par courrier postal et la livraison n’engageait pas de frais supplémentaires pour l’usager. A l’époque, la jeune entreprise fait déjà preuve d’audace car elle focalise son activité autour du DVD, qui vient de faire son apparition sur le marché américain, tandis que la cassette VHS domine encore le marché de la location de films et séries. Ainsi, Netflix a anticipé un phénomène de substitution de la cassette pour le DVD. De plus, à l’époque, Netflix pénètre un marché qui est déjà dominé par BlockBuster Video, un « brick-and-mortar » phare de la location video. Avec son positionnement différent, Netflix conquit rapidement 300,000 abonnés en 2000. Netflix obtient alors des parts de marché et tente une stratégie de coopétition avec son concurrent majeur en proposant à BlockBuster de prendre une participation de 50% de leur entreprise. Ce contrat n’est jamais conclu et BlockBuster, n’ayant pas saisi l’importance de la technologie, ne prend pas conscience des nouveaux facteurs clé du marché. Ainsi, BlockBuster accumulera un retard considérable sur Netflix : Blockbuster ne se met à la location en ligne qu’en 2004. Dès lors, Netflix abandonne l’expansion de l’activité au Royaume-Uni pour se focaliser sur le marché intérieur. Elle opte pour une stratégie dissuasive en réduisant fortement ses prix. BlockBuster n’est pas à même de suivre et perd des parts de marché.

Avec son premier business model, Netflix commence à évincer son concurrent. Les activités clé de ce modèle étaient la gestion de la livraison, l’analyse des données et l’obtention de licences. Combinées avec les ressources clés qu’étaient la base d’abonnés croissante, l’algorithme de recommandation, le portefeuille d’œuvres, ainsi qu’une marque dont l’image s’affirmait, Netflix a su conquérir beaucoup d’adeptes de cinéma. En 2003, l’entreprise comptabilise 1 million d’abonnés.

Cependant, au milieu des années 2000, alors que BlockBuster lance son service en ligne pour tenter de concurrencer Netflix, ce dernier repère les signaux faibles et se lance dans le streaming.

2) Une stratégie de l’océan bleu qui porte ses fruits

L’année 2007 marque la première rupture de Netflix, avec le lancement de son service d’abonnement mensuel donnant l’accès instantané et illimité à des séries télévisées et à des films sur Internet. Cette rupture se matérialise sur trois niveaux. Tout d’abord, le service d’abonnement offre un accès illimité aux contenus qui sont visionnable n’importe quand, soit une approche diamétralement opposée à celle de la télévision linéaire. Ensuite, Netflix propose un service personnalisable grâce à son système de recommandation et son accessibilité sur plusieurs terminaux. Enfin, la plateforme propose des contenus largement nombreux et beaucoup plus diversifiés que ceux proposés par ses concurrents. La diversité fait aujourd’hui encore partie des avantages concurrentiels qui distinguent Netflix de sa concurrence. Par cette stratégie de rupture ou de l’océan bleu, Netflix s’est imposé comme pionner de la Svod (Service de vidéo à la demande) et est parvenu à concevoir un nouvel espace concurrentiel où la plateforme est une référence.

L’entrée des nouveaux concurrents sur le marché incite Netflix à s’engager dans une guerre des prix. Netflix opte pour une stratégie hybride : le but est de conserver une grande qualité du contenu proposé tout en proposant un prix inférieur au marché.

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