L’évaluation de la performance du Manager de Comptes Clés dans un contexte industriel

L’évaluation de la performance du Manager de Comptes Clés dans un contexte industriel

Le marketing industriel, réalisé par des entreprises qui vendent à d’autres entreprises ou à des professionnels, a évolué et la relation client / fournisseur avec lui. En effet, les clients deviennent globaux, centralisent leurs achats pour gagner en pouvoir de négociation et favoriser une relation à long terme basée sur la recherche de solutions et systèmes complets.

Les fournisseurs modifient leur stratégie en conséquence, pour une meilleure coordination et une véritable organisation relationnelle avec leurs clients.

De là émergent des programmes de compte clé dans lesquels l’entreprise prend pour cible ses clients stratégiques qu’elle définira en fonction de leur volume en taille, en CA, en potentiel, en influence et leur offre un traitement spécial dans différents domaines tels que le marketing, la logistique, les services.

Le manager des comptes clé (MCC), chef d’orchestre de ce programme et soutenu dans sa réalisation par une équipe multifonctionnelle, a une démarche de vente beaucoup plus qualitative que ses autres collègues de la FDV et travaille sur le long terme pour construire une véritable relation avec son client. Il a une responsabilité administrative en terme de coordination, répond aux besoins du client en mobilisant les ressources du fournisseur en maintenant des relations à long terme sur un partenariat créateur de valeur (Weitz et Bradford, 1999).

La réussite dans sa mission contribue à la prospérité financière et à la réputation de son entreprise et confère satisfaction à ses clients clés auxquels il apporte des solutions conformes à leurs attentes, créatrices de valeur et sécurise ainsi le partenariat.

Ainsi, de par sa fonction stratégique dans l’entreprise, l’évaluation de la performance du MCC est essentielle au maintien de la compétitivité de son employeur mais aussi du client qu’il sert. Tributaires de sa performance, ils en sont d’ailleurs ses premiers évaluateurs.

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Mais avant de se pencher sur les intervenants dans l’évaluation de cette performance et leur mode opératoire (II), il faut déterminer le concept de performance puis l’adapter à la fonction de MCC (I).

I/ Concept de performance et son application à l’évaluation du MCC

A/ Définition de la performance

1/ Le concept

De nombreux auteurs se sont attardés sur la définition de la performance et souvent en la distinguant d’autres notions qui lui sont plus ou moins liées.

Walker et al. (1979) définissent la performance commerciale comme « le résultat de l’exécution de plusieurs tâches discrètes et spécifiques qui peuvent varier énormément selon les types de postes et des situations ». La performance est cependant différente du résultat qui est la conséquence de la performance et non la performance elle-même (Bandura, 2003)

La performance résulte de la cohérence entre compétence, organisation et motivation.

La compétence permet d’évaluer les performances en ce qu’elle permet d’atteindre les objectifs mais évaluer la performance ne signifie pas pour autant évaluer les compétences.

Un individu compétent agit efficacement et donc obtient les performances attendues mais l’efficacité ne suffit pas pour considérer que la compétence soit acquise par un individu.

La structure doit être organisée, c’est-à-dire que la stratégie de l’entreprise doit être définie et comprise mais cette variable est nécessaire mais pas suffisante.

La motivation pour sa part, est un levier de la performance car la reconnaissance par l’organisation est un élément moteur de la performance.

Le concept de performance intègre aussi la notion d’efficience avec l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie

On obtient ainsi les résultats attendus au moindre coût

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Toutes ces réflexions nous amènent à la définition suivante : la performance est l’obtention d’un certain résultat en fonction d’un objectif donné en cohérence avec la stratégie de l’entreprise donc préalablement définie et mesurable.

2/ La mesure

La performance se mesure sur la base de critères quantitatifs et qualitatifs

- Critères quantitatifs

Elle se mesure sur la base du résultat obtenu. Cette évaluation reste la plus évidente car elle confronte l’écart entre les objectifs quantifiables attendus et les résultats atteints. Ceux-ci peuvent être de l’ordre du CA réalisé, du nombre de nouveaux clients gagnés ou du taux d’attrition.

Ainsi, pour bien évaluer la performance, il faut comparer les objectifs stratégiques et les résultats atteints donc les objectifs quantifiables et résultats chiffrés. Les écarts permettent alors de déclencher les actions correctives pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Mais cette seule mesure ne suffirait pas car elle ne prend pas en compte les éléments qualitatifs de la performance.

- Critères qualitatifs

La performance n’est pas seulement un résultat financier : c’est suivre et appliquer une stratégie d’entreprise en observant des résultats positifs certes mais aussi préserver la notoriété de la marque, améliorer les process, le SAV. Elle se base alors sur le comportement et devient donc une notion relative car elle dépend de tâches propres à l’entreprise mais au-delà du strict devoir au sein de l’organisation, il existe un « comportement de citoyenneté organisationnelle » (Organ, 1988 ; Paillé 2006), telle que la coopération avec les collègues, les vertus civiques.

Ces multicritères sont applicables à l’évaluation du MCC

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B/ Application à l’évaluation du MCC

1/ Sa compétence professionnelle

Elle permettra d’évaluer les points suivants :

- Il sait découvrir les besoins de son client

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