La résistance au changement

La Résistance au changement

par

Frédéric Letullier

Résumé pour la présentation des textes de la deuxième partie de la sixième séance du cours

Théories des organisations et phénomènes (TCA-830) à la Faculté d’administration

comme exigence partielle

du Diplôme de troisième cycle en administration (D3C)

Université de Sherbrooke, Ecole de gestion

Le changement est constant, il se retrouve partout, non seulement dans la vie de chacun et chacune, du foyer à l’organisation. Les publications d’aide au bien-être foisonnent, délivrant conseils, trucs et astuces pour nous aider à changer en mieux, ou apprendre à gérer les changements auxquels nous sommes exposés. Certains ouvrages font même la une des ventes, traduits dans de nombreuses langues. Le monde de l’entreprise n’échappe pas à cette règle. Sans changement, l’organisation ne peut évoluer et rester compétitive et l’intérêt des chercheurs pour celui-ci est continuel depuis les premiers travaux de Coch et French (1948). Dans le cadre des efforts d’adaptation, de transformation ou de changement nécessaires à sa survie, l’entreprise doit faire face au phénomène de résistance à ces changements. La littérature s’entend pour l’identifier comme la source principale de l’échec des politiques de changement. Notre présentation est basée sur deux monographies de Johnson (1998) et Collerette et al. (2000), ainsi que sur un article de Soparnot (2013) posant les jalons théoriques. Collerette et al. (2000) nous proposent une définition de la résistance au changement qui se manifeste très tôt, avant même que le changement soit lancé. Ils la définissent comme : « l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement ». Soparnot (2013) considère, quant à lui, que la résistance au changement est généralement perçue négativement comme un dysfonctionnement, mais qu’elle peut aussi être envisagée positivement comme une opportunité ou un processus de contrôle. Collerette et al. (2000) supportent eux aussi l’idée que la résistance au changement peut s’avérer positive, et même être primordiale. Ils estiment que la résistance au changement joue un rôle sain, provoquant les ajustements nécessaires, lorsque les changements proposés sont basés sur des omissions ou qu’ils manquent tout simplement de pertinence. Il y a donc un véritable intérêt à étudier la résistance au changement.

Pour Johnson (1998), la résistance traduit un type de caractère et il est important de la surpasser soi-même. Il met en avant une approche métaphorique dédiée au destinataire du changement. L’origine du changement n’a pas vraiment d’importance, aucun des héros ne découvrira l’identité de l’initiateur du changement. Il montre que ceux qui embrassent le changement immédiatement, foncent à l’aventure, découvrent rapidement une situation encore plus belle. Ceux qui prennent plus de temps en viennent à améliorer leur situation, une fois qu’ils oublient leur acquis, et s’activent en reprenant leur destin en mains. Les fatalistes qui refusent le changement disparaissent. Collerette et al. (2000) et Soparnot (2013), dans leur démarche managériale et académique, se concentrent naturellement sur l’agent du changement, qui doit s’assurer que les objectifs organisationnels sont atteints, en mettant les stratégies appropriées en place. Soparnot (2013) justifie l’intérêt de l’étude de la résistance au changement, en rappelant qu’elle est considérée comme un des facteurs principaux de l’échec généralisé des stratégies de changement.

Tous les auteurs s’accordent sur la nécessité de définir les manifestations et les sources de résistances. Les manifestations étant considérées comme des alertes (Collerette et al., 2000), il convient de les décoder pour gérer le changement et atteindre des objectifs d’amélioration. Soparnot (2000) effectue une revue de la littérature, et relève de nombreuses formes de réactions face au changement que nous pouvons essayer

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