L'organisation et ses aspects psychosociologiques.

SEANCE 9 CHAPITRE 14

L’ORGANISATION ET SES ASPACTS PSYCHOSOCIOLOGIQUES

1. INTRO

L’organisation est vue comme une société en miniature avec trois composantes interreliées:

• Culture
• Structure
• Individus

Ces composantes sont influencées par

• Société ambiante
• Histoire de l’organisation
• Contingences (contextes passés)

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1. LES COMPOSANTES DE L’ORGANISATION 

La structure :

• dimensions formelles et tangibles de l’organisation, inclut :

• Objectifs et stratégies explicites
• Systèmes de gestion, de contrôle et de rémunération
• Actifs physiques et leur déploiement
• Politiques
• Règles de fonctionnement
• Relations hiérarchiques et formes explicites de direction

• Elle ne correspond pas à l’ensemble de l’organisation mais à une partie seulement.

La culture

• Ensemble des aspects expressifs et affectifs de la vie organisationnelle
• Système collectif de significations et de symboles, de mythes, d’idéologies, de valeurs, de croyances, d’attentes, de présupposés, de postulats.
• Comprend les artéfacts culturels tels que :

• Les rites Les cérémonies les coutumes
• les métaphores les acronymes les lexiques es slogans
• Les contes Les légendes Le folklore organisationnel

• La culture est le logiciel qui fait fonctionner la machine
• Représente les mécanismes de contrôle qui conditionne les comportements
• influence les fondements de la prise de décision.
• C’est dans un contexte culturel donné que les phénomènes acquièrent leur plein signification

Individus :

• Ils Interprètent les évènements et décisions.
• Agissent selon attentes et présupposés basés sur leur expérience dans l’organisation.
• Peuvent influencer culture et structure.
• cherchent à construire une image cohérente de la réalité de l’organisation. (faire du sens)
• Expérience commune

• = partagent mêmes significations et mêmes croyances.

• Durée de relation avec l’organisation est un déterminant du degré de partage

• Re : modèle de loyauté réciproque vs modèles des 3 marchés

1. LES 3 FACTEURS SOUS-JACENTS QUI INFLUENCE LES COMPOSANTES

société ambiante:

• Les valeurs sociales et la culture de cette société influencent l’orga.
• le fondateur et le personnel recruté au départ imprègnent les valeurs de l’organisation.
• La société définit Le contexte juridique et socioéconomique dans lequel évolue l’organisation.

• Et donc l’influence des 3 marchés

L’histoire de l’organisation

• Marque a culture et la structure de l’orga
• Importance des conditions au moment de la création de l’organisation et des motifs de sa création.
• Influence du fondateur et des leaders qui ont suivit
• Valorise les habiletés et compétences qui ont menées au succès
• Tire des leçons de ses échecs et triomphes

Les contingences particulières

• = Celles portant sur le contexte techno, éco, concurrentielles et règlementaire
• Type de propriété (privée, en Bourse, étatique, filiale étrangère)
• Nature des relations de travail
• Intensité de la concurrence
• Rythme d’évolution technologique
• Règlementation gouvernementale

1. LA DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE

Caractéristiques :

• Les diverses composantes et facteurs sous-jacents sont interreliés.

Objectif

• Ajuster continuellement les composantes les unes aux autres pour assurer que l’orga est adaptée à son environnement externe (les contextes)

Un changement de S nécessite les modif aux composantes de l’orga comme :

• Nouvelles compétences
• Nouvelle forme d’organisation
• Nouvelles valeurs de gestion
• Nouveaux systèmes de rémunération
• Nouveaux systèmes de contrôle

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1. RELATION 1 : STRUCTURE/CULTURE

Caractéristique :

• Soutien et renforcement mutuels de structure et culture de sorte que ces deux dimensions sont fortement intégrées.
• Les membres de l’orga ne font pas la distinction entre culture et structure.

• distinction import car les chgmt à la structure doivent être légitimés par la culture

• s’i les changements ne sont pas cautionnées par la culture
• = perçu comme illégitime
• = banalisation du changement
• Le changement sera inefficace voir nuisible

Conséquence:

• augmentation du niveau de stress chez les individus
• diminution de performance

Exemple : IBM DE 1987 È 1992

• Situation: Diminution de la performance
• Diagnostic:

• Mauvais positionnement sur les marchés

• Accent sur gds équipements
• alors que la croissance est du côté des logiciels et petits équipements

• Structure organisationnelle mal adaptée

• Par produits plutôt que par marchés ou segments

• Solution (changements structurels) :

• Réorganisation de la société en 6 divisions selon catégorie de produits
• Diminution :

• De 75% de la taille du siège social
• des effectifs (retraites anticipées)

• Rémunération variable
• Programme de qualité totale (Six Sigma)

• Résultats:

• Bris de la relation structure – culture

• (le changement est vu comme non légitime)
• et dissonance dans l’organisation
• grandes confusions chez les membres qui n’avaient pas de repères pour interpréter les changements

• La performance continue à se détériorer.
• l’action perd les trois quarts de sa valeur boursière

• Pourquoi les changements n’ont pas donné les résultats escomptés:

• Pas de sentiment d’urgence.

• Le PDG (Akers) travaille de 9 à 5 et jamais les fins de semaine.

• Akers affirme qu’IBM demeure le leader

• (contredit son analyse)

• Maintient politique d’emploi à vie et ne réduit masse salariale que par retraites volontaires

• (les meilleurs s’en vont chez les concurrents)

• Maintien de politique de promotion interne

• alors qu’IBM avait besoin de nouvelles compétences

• Akers dirige l’entreprise selon style collégial

• (lenteur des décisions et compromis)

Conclusion :

• le Changement devient radical quand : :

• L’exécution du changement dans la structure de l’organisation exige une remise en question et le remplacement de certaines valeurs qui font partie de la culture

• En ne considérant que les changements dans la structure on se dirige vers l’échec du changement.

1. RELATIONS 2 ET 3 INDIVIDUS/STRUCTURE-CULTURE

Relation à la fois économique et marquée par la culture

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