Henri, un directeur qui vous veut du bien

Sommaire

Dans le cadre du cours de gestion des ressources humaines, il nous a été demandé de formuler un rapport sur l’étude de cas «Henri, un directeur qui vous veut du bien», produit par Marc-Antonin Hennebert et Olivier Doucet. Le cas traite du président-directeur général Henri Larivière et de son entreprise «Luminex inc.»,  une compagnie de systèmes d’éclairages intérieur et extérieur. Le cas comporte une situation problématique : aucun service des ressources humaines n’est à bord de l’entreprise. M. Larivière souhaite occuper les fonctions de conseiller de ressources humaines, tout en demeurant le président-directeur général. Cela engendre malheureusement plusieurs conséquences. Il y a des problèmes de communication au sein de l’organisation, des failles dans le processus de dotation ou encore aucune mesure de discipline n’est mise en place. De plus, aucun programme d’intégration, de fidélisation ou encore d’évaluation n’est instauré. Plusieurs autres problèmes découlent du problème général qu’est la lacune du service des ressources humaines. Ma recommandation pour Luminex Inc. est donc de mettre en place un département des ressources humaines afin de prévenir de futurs problèmes et de régler ceux qui sont déjà en cours. Pour ce faire, il faudra prendre 2 à 3 semaines afin de recruter, embaucher, former et mettre en œuvre le département des ressources humaines.

Section I : Analyse et diagnostic de la situation

LE PROBLÈME MAJEUR (OU PRINCIPAL):

Débutons le rapport avec le problème principal de l’entreprise. Celle-ci souffre d’une lacune en ce qui a trait au service des ressources humaines ; le département est inexistant. Henri Larivière, le président-directeur général croit que l’absence de ce département prouve «à quel point il considère la gestion de ses employés comme une responsabilité prioritaire dont il ne souhaite pas se décharger^[1]» et que c’est la raison pour laquelle il ne voit pas le besoin de créer ledit département. On sait pourtant que le manque de spécialistes de ce genre peut engendrer de fortes problématiques. Par exemple, cela peut affecter le recrutement et la fidélisation des employés, le développement de l’organisation ou de ses employés, jusqu’à en affecter la santé et le bien-être au travail des employés. Il serait alors dans le meilleur des intérêts pour la compagnie ainsi que le personnel d’exécution de combler ce manque en embauchant un ou plusieurs conseillers dans la matière.

LES PROBLÈMES SECONDAIRES :

Plus encore, on constate que le cas comporte une pluralité de problèmes secondaires, qui sont étroitement liés avec le problème principal présenté ci-haut. Je les présenterai sous forme de liens de causalité. Par exemple, nous avons un problème au niveau du processus de dotation. Henri souhaite gérer une entreprise avec une dynamique familiale, donc il engage ses employés selon la dynamique qu’il ressent lors de l’entrevue. Il va engager la personne s’il connecte bien avec elle, même si elle ne possède pas l’expérience nécessaire ce qui fait que les employés recrutés n’ont pas forcément les compétences requises pour le poste auquel ils sont acheminés.

Plus encore, M. Larivière a un problème au niveau de la discipline dans son entreprise. Celui-ci tente de régler les problèmes avec ses employés en employant une approche paternaliste. Il donne des chances et avertit de façon verbale uniquement. Ce qui fait que si un employé se fait congédier sans cause juste et suffisante, celui-ci pourrait poursuivre Henri à la Commission des normes du travail. On voit justement ce phénomène se produire avec son ex-employé Manuel. Henri a donné plusieurs chances, de façon verbale, à Manuel quant aux comportements inadéquats qu’il avait au travail. Ce dernier, confus, s’est fait congédier et ne comprenait pas clairement la cause du pourquoi. Il a donc soumis une plainte au CNESST.

Le fait de ne pas avoir de programme d’intégration établi peut rendre difficile pour les employés d’occuper leurs fonctions, car ils ne savent pas exactement ce qui est attendu d’eux. Le même phénomène est survenu pour le directeur marketing, qui ne comprend pas exactement quelles sont ses fonctions. Ou encore, s’il n’y a pas de programme de fidélisation pour eux, les employés risquent de quitter pour un travail plus payant. Selon les notes de Paul, un des employés a quitté pour la simple raison qu’une autre entreprise lui a offerte une augmentation de salaire de 20%. Un programme de fidélisation et une meilleure communication auraient su prévenir ce départ.

Plus encore, sans critères d’évaluation ou de performance, les employés deviennent méfiants du système de récompense salariale. On constate également que parmi les notes de Paul, deux vendeurs ont quitté pour cette exacte raison. Ceux-ci étaient confus même mécontents du fonctionnement des bonis. De plus, sans accommodement pour les employés, ceux-ci peuvent aussi se montrer insatisfaits et porter plainte. Par exemple, Sylvain Lepage, un des employés d’Henri, exprime son mécontentement par rapport aux horaires de travail instables. Il explique également que le fait qu’Henri l’oblige à travailler tous les dimanches et que ça l’empêche de pratiquer sa liberté religieuse. M. Larivière tente alors de trouver entente avec Sylvain, pour que celui-ci ne travaille qu’un dimanche sur deux, mais ce dernier demeure insatisfait.  Aussi, il émane des difficultés de communication entre la direction et les employés. Chose qui peut amener des conflits et amener plusieurs répercussions. Une situation semblable a surgi dans l’entreprise d’Henri : la succursale de Boucherville a fait une demande d’accréditation syndicale. Ce dernier, confus, se sent trahi et ne comprend pas comment il en est arrivé là. On a ici, un gros manque de communication.

Plus encore, étant donné qu’il n’y a pas de plan de développement pour les employés, ceux-ci peuvent  décider de quitter l’entreprise, afin de croître dans une entreprise qui valorisera leur développement. Parmi les notes de Paul, nous avons un employé qui a quitté, car il souhaitait devenir un membre de la gestion et que personne ne lui a jamais offert l’opportunité ni la chance d’y arriver. Plus encore, si on ne développe par les compétences des employés, leurs compétences resteront stagnantes.

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