Gestion budgétaire.

Introduction:
Le contrôle de gestion ➔ pilotage des performances et du changement (coûts, budgets, tableau de bord, écarts).
Le contrôle de gestion : processus par lequel on a la garantie que les ressources (ensembles des moyens matériels, financiers et humains) sont obtenues et utilisées de manière efficace (par rapport au degré de réalisation des objectifs) et efficiente (allocation optimale de ces ressources) pour la réalisation des objectifs de l’organisation.


Chapitre 1 : la méthode des budgets:
budget : outil d’anticipation, outil d’autorisation ➔ plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens dispo sur le CT convergent vers la réalisation de plans opérationnels. Il existe un ensemble de budgets (généralement un par centre de responsabilité).
Les objectifs du contrôle de gestion ➔ les objectifs des budgets

I. La gestion budgétaire et le contrôle de gestion:
Phase de réflexion stratégique ➔ approbation des orientations stratégiques ➔ phase de planification opérationnelle (élaboration des plans à 3 ans des départements) ➔ consolidation des plans (au niveau départements, branches et groupe) ➔ approbation des plans ➔ directive pour les budgets ➔ phase budgétaire (élaboration des budgets aux niveaux départements, branches et groupe) ➔ approbation des budgets

II. Les rôles de la gestion budgétaire :
Un budget : instrument de coordination et de communication entre différentes fonctions et différents centre de responsabilité (pour assurer la cohérence) ; outil de gestion prévisionnel (pour repérer et anticiper les difficultés, et  choisir les programmes d’activités) ; outil de délégation et de motivation (budget est comme un contrat entre responsable et sa hiérarchie) ; outil d’apprentissage (élaboration des budgets ➔ prise de décision).

Mais pour atteindre les objectifs du système budgétaire, il faut respecter 5 principes : totalité du système budgétaire (doit couvrir TOUTES les activités), superposition du système budgétaire au système d’autorité, inscription du système budgétaire dans le cadre de la politique générale et de la stratégie, orientation de la politique du personnel à la logique du système budgétaire, révision du système quand nouvelles informations significatives.
Il faut aussi que la politique générale et la stratégie ne soient pas remises en cause par le système budgétaire.

III. Les limites de la gestion budgétaire :
- Modèle conçu pour des entreprises moins complexes que celles qui existent aujourd’hui ➔ nouveaux modèles de contrôle de gestion qui permettent une meilleure anticipation des opportunités et une plus grande réactivité face aux modifications de la conjoncture.
- Les prévisions budgétaires sont peu fiables dans des environnements instables (variations de l’environnement non prises en compte dans les prévisions).
- Manque de souplesse ➔ démotivation des salariés et freins à l’innovation.
- Forte pression sur les salariés (surveillés et contrôlés).
- Manipulation des prévisions budgétaires pour objectifs plus faciles à atteindre.
- Perversion des comportements (agir en fonction et au détriment du budget).
- Incitation à adopter des raisonnements à CT.
- Pas toujours en phase avec la stratégie (décisions stratégiques ne sont pas immédiates).
- Prévisions budgétaires peu compatibles avec l’approche transversale et la coordination entre les services.
- Source de rivalité entre les services.
- Très souvent, c’est l’analyse des écarts qui préoccupe le plus, et non pas la performance.
- Le contrôle budgétaire est devenu un domaine de gestion ➔ déconnexion des préoccupations stratégiques.
- Coûteux, mobilisateur d’énergie et de temps, rigide et empêche toute réaction rapide.
- Plus centré sur les objectifs commerciaux que sur la satisfaction client.

Pour être plus dynamique et en adéquation avec les orientations stratégiques, il faut que le contrôle budgétaire: soit réactualisé plus fréquemment, soit plus conforme aux réalités organisationnelles, ne se focalise pas uniquement sur les performances financières.

IV. Les budgets opérationnels et fonctionnels :
1. Le budget des ventes / budget commercial :
1.1 Détermination du programme des ventes et du chiffre d’affaires :
Recueil d’informations internes (statistiques commerciales, histo des ventes des 12 derniers mois, données du planning marketing, capacité de production …) et externes (conjoncture globale, info auprès des organismes et réseaux professionnels… ) ➔ établir le programme des ventes.

PROCESSUS INDISPENSABLE : Il faut aussi prendre en compte la répartition saisonnière des ventes ➔pouvoir lier les prévisions des ventes et les moyens techniques, humains et financiers dispo.
La répartition mensuelle des ventes est effectuée à l’aide d’un coeff de saisonnalité.

CA prévisionnel :
CA en valeur actuelle= qté de pdts * prix de vente actuels
CA brut / Ventes brutes = CA en valeur actuelle * coeff d’évolution des prix
CA net prévisionnel / Ventes nettes prévisionnelles = CA brut – commissions et remises

1.2. Evaluation des charges et des moyens commerciaux :
Budget de la force de vente : salaires, commissions, primes sur objectif, ch sociales, téléphone, déplacements, amrt véhicules.
Budget des coûts indirects de distribution : salaires, ch sociales, frais de gestion amrt immo, frais de structure imputés.
Budget d’actions commerciales : pub, outils de comm, promotions, foires, expo, salons, études de marché, missions réception, mécénat.

1.3. Les prévisions des ventes (exercice) :
1.3.1. L’ajustement linéaire / la méthode des moindres carrés :
cov (x,y) = (∑ (x-E(x))*(y-E(y))) / n
var(x)=(∑(x-E(x))²) / n = σ (x)²

➔ on calcule alors a et b :
a= cov(x,y) / σ(x)²
b= E(y) – a*E(x)

➔ prévision des ventes en n+1 : Y=a*(n+1)+b

1.3.2. Les variations saisonnières:
voir cas Ballec

2. Le budget de production :
2.1. La détermination du programme de production :
Programme de production = programme des ventes – SI de pdts + SF de pdts ➔ évaluation de la qté des ressources nécessaires à la réalisation du plan de production (budget MP, budget MOD, budget ch indirectes de production … )

Les responsables de la production doivent répondre à 2 enjeux : assurer le plein-emploi de la capacité de production et assurer la combinaison productive qui maximise la rentabilité

Le calcul des besoins en composants s’applique surtout à la gestion des stocks de MP

2.2 La valorisation du programme de production :
2.2.1. Budget des approvisionnements et des stocks:
Coûts d’approvisionnement = coût d’achat des articles stockés + coût de gestion des stocks (=coût d’obtention ou de passation ou de lancement des commandes + coût de possession des stocks ou coût de stockage + coût de pénurie)

Qté optimale de commande Q= 
Période optimale séparant 2 commandes
Coût minimal de gestion des stocks  = coût  de lancement des commandes + coût de stockage

Cl : coût de lancement ou de passation d’une commande
Cs : coût de stockage ou coût de possession par unité physique et par unité de temps
N : demande totale sur la durée d’observation
D : durée d’observation

Ex :
Conso=60000, coût de lancement=100, coût de stockage=1e/jour, calculez le coût minimal de gestion des stocks :
Q=  ➔ 60000/182=330 commandes ➔ coût de lancement = 330*100=33000 et coût de stockage= (182/2)*1*360=32760 ➔ C= 33000+32760 =65760
OU :
C=

Ex slide 50 :
Q= ➔ 2400/400 = 6 commandes par année
➔[pic 1][pic 2][pic 3][pic 4][pic 5][pic 6]

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