Diagnostic interne/capacités stratégiques

Séance 3 : diagnostic interne/capacités stratégiques

Dilemme fondamental en stratégie : vaut-il mieux se focaliser sur le diagnostic de l’environnement externe ou sur le développement de la capacité stratégique interne ?

Ce n’est pas uniquement l’environnement qui conditionne les écarts de performance des concurrents en présence mais leur capacité stratégique respective en termes de ressources et de compétences.

Au sein d’un même environnement les organisations ne sont pas toutes identiques ; elles présentent des capacités hétérogènes

Il est difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’une autre

La capacité stratégique : les points clés :

• Les managers doivent repérer les spécificités de leur organisation et voir de quelle manière les utiliser pour construire un avantage concurrentiel (tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence)
• Selon l’approche ressources et compétences, l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques.

Les fondements de la capacité stratégique

• Elle résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer
• Ressources : actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser (« ce que nous avons ») → ressources humaines, financières, physique, tangibles/intangibles
• Compétences : activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources (« ce que nous faisons bien »)

Les fondements de la capacité stratégique

Les capacités fondamentales sont des combinaisons de savoir-faire, d’activités et de ressources qui créent de la valeur pour les clients, permettent de différencier l’organisation de ses concurrents et peuvent potentiellement être déployés et étendus.

Le VRIN des capacités stratégiques

4 critères permettent de déterminer si une capacité est à même de procurer un avantage concurrentiel :

• Sa valeur : prix pour lequel un client est prêt à payer
• Sa rareté : capacité rare = possédé que par quelques organisations
• Son inimitabilité : capacité inimitable = complexe, différente
• Sa non-substituabilité des capacités stratégiques

Le diagnostic de la capacité stratégique

L’étalonnage (ou benchmarking) consiste à comparer la capacité stratégique d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie. Etalonnage historique, interne, avec les concurrents, avec les meilleures pratiques.

La chaîne de valeur et la filière

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients. La plupart des organisations s’inscrivent également dans une filière, cad une succession de liens inter-organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre qui va des fournisseurs de matière 1eres aux clients finaux.

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