Comment gérer la résistance au changement

Comment gérer la résistance au changement

L’un des problèmes les plus déconcertants et récalcitrants des dirigeants d'entreprise est la résistance des employés au changement. Une telle résistance peut prendre plusieurs formes: réduction persistante de la production, augmentation du nombre de «démissions» et de demandes de transfert, querelles chroniques, hostilité renversante, frappes de chat sauvage ou de ralentissement et, bien sûr, expression de nombreux conflits pseudologiques. Raisons pour lesquelles le changement ne fonctionnera pas. Même les formes les plus modestes de cette résistance peuvent être gênantes.

Trop souvent, lorsque les dirigeants se heurtent à une résistance au changement, ils «l'expliquent» en citant le cliché selon lequel «les personnes résistent au changement» et ne cherchent jamais plus loin. Pourtant, les changements doivent continuellement se produire dans l'industrie. Cela s’applique avec une force particulière aux «petits» changements d’importance qui se produisent constamment: modifications des méthodes de travail, des procédures de bureau courantes, de l’emplacement d’une machine ou d’un bureau, des affectations de personnel et des intitulés de poste.

Aucun de ces changements ne fait les gros titres, mais au total, ils représentent une grande partie de notre augmentation de productivité. Ce ne sont pas les spectaculaires révolutions technologiques uniques dans une vie qui impliquent des licenciements massifs ou l'obsolescence des compétences traditionnelles, mais elles sont essentielles au progrès des affaires.

En résulte-t-il donc que la direction de l'entreprise est toujours aux prises avec le lourd travail de «forcer» le changement dans la gorge des personnes résistantes? Ma réponse est non . La thèse de cet article est que les gens ne résistent pas au changement technique en tant que tel et que la majeure partie de la résistance qui se produit est inutile. Je vais discuter de ces points, entre autres:

1. Une solution de plus en plus populaire pour faire face à la résistance au changement consiste à amener les personnes impliquées à «participer» à la réalisation du changement. Mais dans la pratique, la «participation» en tant qu’instrument n’est pas un bon moyen pour la direction de réfléchir au problème. En fait, cela peut créer des problèmes.

2. La clé du problème consiste à comprendre la véritable nature de la résistance. En réalité, ce à quoi les employés ne résistent pas, ce n’est généralement pas le changement technique, mais le changement social - le changement de leurs relations humaines qui accompagne généralement le changement technique.

3. La résistance est généralement créée à cause de certains angles morts et attitudes que les spécialistes du personnel ont à la suite de leur préoccupation pour les aspects techniques de nouvelles idées.

4. La direction peut prendre des mesures concrètes pour gérer de manière constructive ces attitudes du personnel. Les étapes consistent notamment à mettre l'accent sur de nouvelles normes de performance pour les spécialistes et à les encourager à penser de différentes manières, ainsi qu'à tirer parti du fait que les signes de résistance peuvent servir de signal d'alerte pratique pour orienter et synchroniser les changements technologiques.

5. Les cadres supérieurs peuvent également rendre leurs propres efforts plus efficaces lors des réunions du personnel et des groupes opérationnels au cours desquelles des changements sont en cours de discussion. Ils peuvent le faire en détournant leur attention des faits des programmes, des détails techniques, des tâches assignées, etc., à ce que la discussion de ces points indique en ce qui concerne le développement de la résistance et de la réceptivité au changement.

Commençons par examiner certaines recherches sur la nature de la résistance au changement. Il y a deux études en particulier que je voudrais aborder. Ils soulignent les différentes manières d’interpréter la résistance au changement et de la gérer au quotidien dans l’administration.

La participation est-elle suffisante?

La première étude a été menée par Lester Coch et John RP French, Jr. dans une usine de vêtements. 1Cela mérite un commentaire particulier, car il me semble que c’est l’étude la plus systématique du phénomène de la résistance au changement qui a été faite en usine. Pour le décrire brièvement:

Les deux chercheurs ont travaillé avec quatre groupes différents d’exploitants d’usines rémunérés à la pièce. Pour chacun de ces quatre groupes, une modification mineure de la procédure de travail a été mise en place selon une méthode différente et les résultats ont été soigneusement consignés pour déterminer les éventuels problèmes de résistance rencontrés. Les quatre groupes expérimentaux ont été approximativement appariés en ce qui concerne les cotes d'efficacité et le degré de cohésion; dans chaque groupe, la modification proposée modifiait la procédure de travail établie à peu près au même degré.

Le changement de travail a été introduit dans le premier groupe par ce que les chercheurs ont appelé une méthode de «non-participation». Ce petit groupe d'opérateurs a été appelé dans une salle où des membres du personnel ont dit aux membres qu'il était nécessaire de modifier légèrement leurs méthodes de travail. Les membres du personnel ont ensuite expliqué en détail le changement aux opérateurs et leur ont expliqué les raisons du changement. Les opérateurs ont ensuite été renvoyés au travail avec des instructions pour travailler conformément à la nouvelle méthode.

Le deuxième groupe d'opérateurs a été initié au changement de travail par une méthode de «participation par la représentation», une variante de l'approche utilisée avec les troisième et quatrième groupes, qui s'est avérée sans grande importance.

Les troisième et quatrième groupes d'opérateurs ont tous deux été initiés au changement de travail sur la base de la «participation totale». Tous les opérateurs de ces groupes ont rencontré les membres du personnel concernés. Les employés ont démontré de manière spectaculaire la nécessité de réduire les coûts. Un accord général a été conclu sur le fait que des économies pourraient être réalisées. Les groupes ont ensuite discuté de la manière dont les méthodes de travail existantes pourraient être améliorées et les opérations inutiles éliminées. Lorsque les nouvelles méthodes de travail ont été convenues, tous les opérateurs ont été formés à ces nouvelles méthodes et tous ont été observés par les enquêteurs afin d’établir un nouveau taux de rémunération à la pièce.

...