Cas Crédit Agricole

UE 9 - Systèmes d’information

Chapitre 3

Cas Crédit Agricole

Nicole Black

1. Quels sont les problèmes liés au SI existant avant le projet NICE ?

        Le Crédit Agricole comptait avec un SI décentralisé avant l’existence du SI NICE. Début 1997 il comptait avec 45 SI, pour passer, avec les années, à 5 SI en 2009. Avoir un si grande nombre de SI ne permet pas une gestion efficace des ressources (temps, argent, ressources humaines) du Crédit Agricole. Ce fonctionnement ne permettait pas une gestion multicanale, impérative dans le CRM. Avant NICE le SI de Crédit Agricole était séparé en 5 (GIE - Exa, Comete, Atlantica, AMT et Synergie) et reparti sur une soixantaine de sites. Il n’y avait pas d’unification de l’information.  

• Perte de temps de travail des salariés lié à un nombre important de tâches de maintenance qui ne permet pas une relation cliente optimale.
• Budget élevé
• Avoir un grand nombre de SI ne permet pas la mise en place de la stratégie souhaitée par Crédit Agricole. Il y a une opportunité pour changer l’organisation des SI et créer un lien avec la stratégie.
• Pas de prise en compte des besoins des clients au niveau de mobilité géographique.

1. Quelles sont les difficultés de déploiement liées au projet NICE ?

        Les difficultés de déploiement liées au projet NICE sont de 3 sortes : organisationnel, économique et logistique.

        Du point de vue organisationnel, le déploiement du projet NICE a signifié la suppression d’un grand nombre de postes au sein de l’entreprise, notamment au niveau de l’informatique. Avec l’unification des SI, il n’était plus nécessaire d’avoir un aussi grand nombre d’IT que avec les autres 5 SI, puisque le futur GIE ne conservait qu’une dizaine de sites d’études, au contraire de l’ancien mode de fonctionnement. Il y a un manque de clarté dans la nouvelle organisation hiérarchique. L’absence d’organigramme détaillé ne permet pas d’avoir de lisibilité.

        Du point de vue économique, c’est un programme qui a couté beaucoup d’agent au Crédit Agricole. Les budgets on du être revus à la hausse. Le montant estimé des investissements était de 350 millions d’euros sur 4 ans, hors formation. Seulement le volet innovation du projet représentait 100000 jours/homme. Néanmoins, ils estiment que le retour sur investissement serait atteint en 2 ans.

        Puis, du point de vue logistique, c’est un projet qui a pris beaucoup de temps à déployer, dont le calendrier a dû être revu plusieurs fois afin de pouvoir respecter les dates.

Disfonctionnement lors de la mise en place de l’outil pour les clients (retard sur les virements)

Hétérogénéité lors du déploiement

Nécessité de nombreux investissements

1. En quoi le projet NICE va-t-il contribuer à la performance opérationnelle de l’entreprise ? Explicitez votre réponse

        La performance opérationnelle consiste à accroître sa capacité d’exploitation de son activité via la maîtrise des coûts, efficacité des processus, flexibilité de l’organisation. Aujourd’hui, les entreprises font appel aux SI pour enrichir leur chaine d’activité et adapter leur structure organisationnelle en faveur de la clientèle.  La non-maîtrise d’un processus représente des forts risques financiers, situation rencontrée par le Crédit Agricole avant le projet NICE. Avec l’unification des SI le Crédit Agricole optimise les processus pour ainsi accroître sa productivité et la qualité de ses services. L’unification cohérente des informations permet de mettre en place une stratégie cross-canal pour réduire les délais de réponse, rendre le service plus régulier et renforcer la fidélité des clients

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