Analyse Marché Goodfood

Analyse stratégique du Marché Goodfood 

Table des matières

1.        L’analyse des domaines d’activités stratégiques        3

2.        Stratégie concurrentielle        4

3.        Les orientations de développement stratégique        6

4.        L’analyse du portefeuille d’activités        8

5.        Les modalités de développement stratégique        11

6.        Identification des choix stratégiques        12

1. L’analyse des domaines d’activités stratégiques

La compagnie GoodFood se présentant comme étant une entreprise ayant comme concept de livrer des ingrédients frais et des recettes simples à domicile dans le but de convertir le plus de Canadiens possibles à la préparation de mets à la fois santé et délicieuse se sont vu gravir des échelons considérables. Avec un chiffre d’affaire de 276 millions en 2020 et plus de 2000 employés et 5 sites de productions.En date d’aujourd’hui, nous avons pu faire ressortir deux domaines d’activités stratégique dans lesquels se focalise l’entreprise. Soit le marché GoodFood et Yumm.

Le domaine d’activité stratégique principal qui a su apporter un avantage concurrentiel incontournable pour l’entreprise est le ¨marché GoodFood wow¨. Cette stratégie est avant tout une tactique utilisée afin d’augmenter le prix des ventes et le nombre d’item vendus par achat. Le marhé GoodFood wow est une segmentation stratégique de l’entreprise qui incite les consommateurs à commander leurs produits d’épicerie quotidien qu’ils achètent habituellement dans leur épicerie du quartier en même temps que leur commande hebdomadaire de kit de repas. Cette tactique créer une valeur importante pour les consommateurs de GoodFood car cela les permet de non seulement gagner du temps en ayant la possibilité de faire presque l’intégralité de leur épicerie sans se déplacer, à travers une seule et unique plateforme et à des coûts moindre allant jusqu’à 15% de rabais que la concurrence. D’autant plus, le marché GoodFood assure un délai de livraison ne dépassant pas plus de 24h. Au contraire, l’entreprise fait la plupart de ses livraisons la journée même pour toute commande passée avant 11:30am.

Nous avons pu conclure que Yumm est le deuxième domaine d’activité stratégique de l’entreprise GoodFood. En se fiant aux critères de production, nous avons constaté que le segment Yumm vise un tout autre type de clientèle que celui du marché GoodFood. Quant au réseau de distribution, le marché GoodFood et Yumm ne font pas affaires avec les fournisseurs et grossistes. Tel que mentionné dans la première partie du travail, Yumm est sans aucun doute une stratégie concurrentielle minutieusement choisit par l’entreprise. Yumm à su aller chercher une clientèle cible qui initialement ne pouvait pas se permettre des différents produits et services que la compagnie offrait.

Malgré que les deux domaines d’activités stratégique se retrouvent sur la même plateforme, celles-ci ne peuvent se concurrencer. Comparativement à GoodFood, Yumm offre un service plus de base. Des repas simples à prix modeste. Les clients ciblés de cette segmentation sont moins demandant. Ils peuvent malgré tout  benéficier de la majorité des ressources et compétences de GoodFood tel que la commande en ligne, les repas prêts à cuisiner, la livraison rapide etc.  C’est ainsi que nous avons pu conclure que ces deuc domaines d’activités stratégiques ne sont distinct. Les facteurs clés de succès appartiennet à deux DAS différents

1. Stratégie concurrentielle

Goodfood désire étendre ses activités en adaptant sa chaine opérationnelle pour lui permettre de réduire ses coûts en bénéficiant d’économie d’échelle. En automatisant davantage leurs centres de distribution, ils pourront réduire les coûts liés à l’approvisionnement en aliments, à l’emballage et à la livraison des produits. L’entreprise mise aussi sur sa capacité novatrice pour développer de nouvelles recettes et adapter ses produits aux nouvelles tendances culinaires. En utilisant une stratégie de domination par les couts (Goodfood Yumm) et de différenciation (Goodfood Wow) , nous pouvons donc dire que Goodfood utilise une stratégie hybride selon Micheal Porter.

En étendant leurs opérations à la grandeur du Canada, Goodfood espère réduire les couts d’approvisionnement en faisant affaire avec des fermes canadiennes locales. L’entreprise choisit ses fournisseurs en fonction, de la qualité des produits, du délai de préparation par commande, et du prix. Une certaine portion de leurs opérations est faite en sous-traitance, la   distribution   de   produits   prêts-à-manger n’implique pas la répartition en portions ou le montage des recettes, car ces étapes sont faites directement par leurs fournisseurs.

La stratégie de prix du DAS Goodfood repose en partie sur son algorithme protégé par un brevet, qui lui permet de réaliser des économies d’échelles sur la gestion des commandes et sur l’assignation des commandes aux transporteurs. Des recettes innovantes sont développées à partir des ingrédients qui sont en saison donc moins dispendieux. En portionnant parfaitement les aliments, l’entreprise réduit le gaspillage et par le fait même réduit ses dépenses. En augmentant ses parts de marchés et son volume de production, chaque produit se verra allouer une partie plus faible des couts fixes de l’entreprise.

Goodfood a été créé en 2014 ce qui en fait une organisation récente. Avec le temps ils bénéficieront aussi de réduction de couts grâce à l’expérience que les employés acquerront au fil des années. La rétention des employés est donc primordiale pour ainsi profiter de la meilleure expérience cumulée. Pour augmenter la rentabilité par commande l’entreprise optimise son service en ligne avec une plateforme et une application mobile. Goodfood améliore progressivement aussi leurs technologies opérationnelles pour générer des économies d’échelles.

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