Adm 1013

Résumé des faits

        L’entreprise concernée pour cette analyse de cas est une usine de câblage électrique. Suite à l’obtention d’un contrat avec la compagnie Atlantique Électronique, le directeur désire augmenter les quotas de production. Ce contrat est très important puisque si l’entreprise ne peut pas le respecter, le directeur devra congédier quelques ouvriers. « Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A. 1981, p. 2).  

        Cette réalité n’est pas connu des employés. Malgré le fait que l’un d’entre eux a constaté que le nouveau quota est possible à atteindre avec un nouveau gabarit expliqué par un ingénieur, l’employé refuse d’augmenter la cadence et dit à l’ingénieur que le nouveau gabarit ne fonctionne pas. Tous les employés croient que s’ils augmentent leur cadence, les dirigeants seront en mesure de congédier des employés. « Je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A. 1981, p. 2).

        Également, suite à la demande d’augmentation du rendement, les employés crient à l’exploitation. Il y a cinq ans, ils devaient faire trois appareils à l’heure, depuis cela a augmenté sans que le salaire ait été ajusté. « C’est de l’exploitation, dit Paul. (…) Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A. 1981, p. 2). Tout porte à croire que les employés ont tous cette même perception.

Suite à la demande d’augmentation du rendement fait par la direction, Gaston le contremaître de l’atelier, est convié dans le bureau du directeur de l’usine pour connaitre les résultats de rendement. Gaston explique au directeur qu’il ne croit pas que les employés puissent faire mieux que six et demi, peut-être sept câblage à l’heure, et ce, malgré le nouveau gabarit que les ingénieurs ont conçu. De plus, Gaston mentionne qu’en ajoutant une prime au rendement cela pourrait motiver les employés à donner plus. Mais vu les problèmes budgétaire de l’entreprise, cela ne semble pas possible. « On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A. 1981, p. 3).

Malgré les problèmes de productivité, le directeur confirme à la compagnie Atlantique Électronique qu’ils honoreront leur engagement, sans élaborer aucun plan pour aider les employés à augmenter leur rendement, sauf si ce n’est que de les pousser davantage. « Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A. 1981, p. 3). Alors, le contremaître Gaston, se retrouve avec toute la pression sur ses épaules pour remplir le mandat que le directeur lui a confié.

Identification du problème

Tout d’abord, les membres de la direction ne sont pas en mesure de ralier les employés à leurs objectifs, ce qui démontre un manque de leadership. De plus, les problèmes budgétaires montre aussi un problème au niveau de la gestion.

L’entreprise éprouve des lacunes au niveau de la communication. La direction ne transmet pas toutes les informations pertinentes aux employés pour justifier leurs décisions, alors ceux-ci interprètent les changements de façon erronée, ce qui nuit au bon fonctionnement de l’entreprise.

        Également, nous remarquons que les employés résistent au changement que la direction tente d’instaurer. Les employés ne sont aucunement motivés à améliorer leur rendement.

Identification des causes du problème

Leadership

Il est évident que l’équipe de direction manque de leadership, mais surtout de pouvoir. Ils ne savent pas comment faire adhérer leurs employés aux nouveaux objectifs, ni de quelle façon réagir face à cette problématique. « Gaston, le contremaître de l’atelier, fut convoqué par le directeur de l’usine. Gaston savait que c’était à propos des nouveaux quotas de rendement, mais il ne savait pas ce qu’il lui répondrait » (Middlemist, R.D. & Hitt, M.A., 1981, p. 2-3). Gaston sait que les nouveaux quotas de rendement ne sont pas atteints, mais il ignore de quelle façon il peut remédier à ce problème.

Pouvoir, influence et obéissance

        Nous remarquons que le directeur et le contremaître n’ont pas de pouvoir sur les employés. « En comportement organisationnel, le pouvoir se définit, selon la perspective, comme la capacité d’amener autruit à accomplir une tâche qu’on veut voir menée à bien, ou d’influer sur le cours des évènements » (Schermerhorn, Hunt, Osborn, De Billy, 2010, p. 274). Les employés de l’entreprise décident de ne pas obéir à la demande de leur employeur d’augmenter la cadence, ce qui démontre que les membres de la gestion n’ont pas d’influence sur les employés. « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons » (Middlemist, R.D. & Hitt, M.A., 1981, p. 2). Les membres de la gestion n’arrivent pas à se faire obéir, car ils n’ont pas l’autorité nécessaire pour avoir « la capacité d’exercer cette influence par la légitimité que confère la position hiérarchique » (Schermerhorn, Hunt, Osborn, De Billy, 2010, p. 275).

Autorité

Pour que les employés soient enclins à se conformer aux nouvelles directives, il y a quatre conditions qui doivent être remplies. De ces quatre conditions, deux ne sont pas satisfaites. L’une de ces conditions est que « le subordonné doit estimer que la directive ne va pas à l’encontre de ses intérêts personnels » (Schermerhorn, Hunt, Osborn, De Billy, 2010, p. 277). Dans ce cas-ci, les employés croient que les nouvelles directives vont à l’encontre de leurs intérêts personnels puisqu’ils croient qu’ils pourraient perdre leurs emploi. « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait » (Middlemist, R.D. & Hitt, M.A., 1981, p. 2). La deuxième condition qui se doit d’être respectée est que « le subordonné doit se sentir physiquement et mentalement apte à se conformer à la directive » (Schermerhorn, Hunt, Osborn, De Billy, 2010, p. 277). L’un des employés, Denis, exprime formellement avoir des inquiétudes d’être en mesure de remplir les nouvelles exigences. « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer » (Middlemist, R.D. & Hitt, M.A., 1981, p. 2).

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