ADM1002 TN1 Semco

Question 1 : Je présume que SEMCO met en question quelques principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) dans plusieurs aspects que j’essaie d’expliquer dans les paragraphes suivants :

Dans un premier temps, « Ricardo Semler procède à une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO (et d’autres compagnies). Par exemple, on abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés. » (Cas SEMCO, p2). Ce changement va à l’encontre du principe d’obéissance, d’assiduité et d’activité de marques extérieures de respect (tenue) émis par Fayol (Bédard et al, 2011). En négligeant ce principe, (Bedard et al, 2011, p 41), citant Fayol (1962, p23) démontre le mauvais effet sur l’état de groupe tout entier et puis sur la performance organisationnelle. En plus, cette nouvelle politique en matière de gestion de temps au seine de SEMCO contredit le principe fondamental de séparation rigoureuse des taches entre ceux qui conçoivent, planification et organisation, et ceux qui exécutent, dans les ateliers. On perçoit bien que les horaires, le lieu de travail, la façon d’exécution des tâches sont plus laissées à la volonté et à la convenance des employés de SEMCO plus qu’au organigramme et hiérarchisation à respecter.  

Deuxièmement, « Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004). Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004). » (Cas SEMCO, p3). Ce changement met en cause le principe de séparation entre la conception et l’exécution de Taylor, selon lequel il faut absolument avoir une séparation et distinction claire entre ceux qui planifient et ceux qui exécutent si non on retombe dans le style artisanal fortement déconseillé par l’école de l’OST. Cela d’une part, et d’autre part, cela va l’encontre le principe de hiérarchisation de Fayol. Celui-ci préconise que la hiérarchie est un mécanisme très important pour garantir le bon fonctionnement de l’entreprise surtout pour la bonne transmission des informations et pour s’accorder au principe d’unité de commandement (Bedard et al, 2011). D’ailleurs, selon Fayol, si les membres dépendent de plusieurs dirigeants cela va engendrer des multiples conflits au seine de l’organisation. La contradiction entre le principe de hiérarchie et l’idéologie de SEMCO apparait très claire dans la vision de Ricardo Semler, telle qu’elle citée dans le cas SEMCO comme ceci « la mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis » (Cas SEMCO, p11)

Troisièmement, « les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l'heure de la journée. » (Pozzebon, 2008.) » (Cas SEMCO). On s’aperçoit clairement que ce changement dans le système managérial chez SEMCO va à l’encontre du principe systématique du travail instaurée par Taylor. Celui-ci conçoit fortement que « le système artisanal, qui laisse a l’ouvrier de la responsabilité de planifier et d’exécuter son travail, est inefficace » (Bedard et al, 2011, p37). Selon le model d OST, il faut absolument séparer la fonction de planification, détermination des taches, des horaires et systèmes de rémunérations y compris, de celle de l’exécution qui sera le seul rôle à être jouer par les ouvriers selon Taylor.  

Quatrièmement, « Dans le cadre de ces rencontres individuelles, au cours d’un après-midi, Semler met à la porte 60 % de l’équipe de direction » (Cas SEMCO, p2). Selon l’OST, le recrutement des individus doit être fait en choisissant la personne la plus apte à accomplir la tache par une étude volontaire de caractère, tempérament et rendement de cheque individu (Bedard et al, 2011, p37). D’ailleurs, dans le cas de SEMCO on voit que la décision de mettre à la porte 60% du cadre n’était pas basée sur une analyse bien établie sur les besoins actuelles de l’entreprise en gestion. Rappelons-nous ici que ces cadres ont bien accumule des connaissances et des expériences importantes dont la passation aux concertants représente une perte irrécupérable en terme des RH. Quant à la vision de l’école d’administration classique (Fayol), elle met en valeur l’importance de la stabilité du personnel comme étant un facteur clé de succès pour l’entreprise (Bédard, 2011, p 42). Elle explique à ce propos que chaque entreprise lui faut certain temps et effort pour bien remplir une fonction dans le cas où la personne occupant de cette fonction quitte l’entreprise. Donc, le fait que SEMCO licencie 60% de son équipe de gestion à la fois représente selon l’école de l’administration classique une mauvaise décision d’une part et une perte irrécupérable d’part.    

En fin, à SEMCO « Il est également possible que certains bureaux vifs et clairs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café (Semler, 2004). » (Cas SEMCO). Selon la pensée de Taylor, ce type de travail avec des frontières vagues et indéterminées impose un problème à propos de l’efficacité de système de contrôle et de suivi permanent du personnel. Ainsi, le fait que les employés peuvent travailler à la maison ou dans un café shop affaiblie la capacité de SEMCO à les suivre et évaluer leur efficacité en exécutant les taches leur étaient attribuées. Cela ce que SEMCO affirme en se prononçant comme suis : «  Il s'agit de « bureaux non territoriaux ». C'est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. (Pozzebon, 2008.) » (Cas SEMCO). Donc, ce choix managérial est sans aucun doute accompagnée par le risque de manque de contrôle approprie qui permet de s’assurer de la bonne atténuation des objectifs préétablies. Quant à l’école de l’administration classique, cet idiologie d’autocontrôle de SEMCO ne s’harmonise pas de tout avec le principe fondamental de l’autorité et la responsabilité exprimée par Fayol. Celui-ci présume qu’il n’est point d’autorité sans responsabilité. Donc, le fait que les employés chez SEMCO ne sentent pas être mis au contrôle va petit à petit leur donner le sentiment qu’ils ne sont pas responsables d’un cote, et on ne pourrait plus les pénaliser d’un autre cote.

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