ADM1002 - LA SEMCO

QUESTION 1

Voici comment je perçois la façon dont l’entreprise SEMCO remet en question les méthodes issues des principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique. Tout d’abord, les modifications amorcées dans la structure oganisationnelle vont questionner les notions établies par Fayol de hiérarchie, pour qui elle est un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise et d’unité de commandement, qui considère que chaque personne ne doit dépendre que d’un seul chef (p. 41 du manuel d’études), alors que cette pensée a évolué différemment au sein de la SEMCO depuis sa reprise par son nouvel administrateur Ricardo Semler :

« La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière » (Semler, 1994, p. 212).

Ensuite, les dirigeants de la SEMCO ont permis que tous les employés participent aux prises de décisions. Cette pratique affecte le principe du degré de centralisation également énoncé par Fayol, puisqu’il augmente considérablement l’importance du rôle des subordonnés contribuant à une décentralisation des pouvoirs de décision (p. 41 du manuel d’études). En outre, ce phénomène s’observe également au moment de décider du partage des profits de l’entreprise et de s’impliquer dans les processus d’embauche du personnel en participant au recrutement, en assitant aux entrevues et en émettant des recommandations.

De plus, le principe de Fayol prônant l’atteinte de l’ordre matériel et social (une place pour chaque chose/personne et chaque chose/personne à sa place) n’a plus son sens propre dans le cas de la SEMCO puisque dorénavant :

« personne ne sera le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physiques : stations de travail partagées, cafétérias, jardin sinternes, salles de séjour, salles de réunion, etc. Il s’agit de « bureaux non territoriaux ». C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leur besoins, leur rythme et leur engagement » (Pozzebon, 2008).

Le cas nous démontre que même à l’époque actuelle, le stationnement de l’entreprise n’a pas d’organisation définie et « qu’il n’existe pas d’espaces assignés aux personnes et que l’on n’y fait pas la différence entre directeur, employé ou visiteur » (Pozzebon, 2008).

Par ailleurs, toujours selon Fayol, la rémunération doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise (p. 41 du manuel d’études) ou autrement dit selon Taylor, le système de salaire est proportionnel au rendement et la sélection et la rémunération des ouvriers méritent d’être faite de manière scientifique (p. 37 du manuel d’études). Cependant, ce système qui primait initialement ne tient plus au sein de la SEMCO depuis l’implication de Ricardo Semler et fut remplacé par la méthode choisie par le salarié : « Concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération (ou une combinaison de ces formes). Les possibilités varient du salaire fixe classique, en passant par différents bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats, jusqu’aux royalties ou actions. Et les collaborateurs ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi de son montant » (Gavel, 2004, p.9).

La division verticale du travail selon Taylor se traduit par la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui la conçoivent et ceux qui exécutent, lequel affirme « que les ouvriers ne sont pas là pour penser! » (p. 37 du manuel d’études). En revanche, elle apparaît beaucoup moins rigide au sein de la SEMCO depuis l’arrivée de Ricardo Semler et du nouveau directeur des ressources humaines Clovis Bojikian, qui ont encouragé les employés à s’impliquer dans la gestion de l’entreprise et à proposer de nouvelles initiatives. Cet état d’esprit transparaît concrètement dans les initiatives actuelles de l’entreprise, entre autres par son programme Out of your mind qui encourage les travailleurs à proposer des idées et les dirigeants à les considérer. Par contre, j’observe qu’à l’opposé, l’entreprise rejoint ici le principe d’initiative de Fayol, prônant la liberté des employés de proposer et d’exécuter (p. 37 du manuel d’études).

Enfin, la stabilité du personnel qui est un facteur de succès pour Fayol, convaincu qu’il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir une fonction (p. 42 du manuel d’études), rejoignant le principe de Taylor de la sélection de l’individu le plus apte à accomplir la tâche de manière scientifique, seront fortement renversés par SEMCO : « L’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise » (Pozzebon, 2008.)

En résumé, je crois que la SEMCO a su remédier au manque de motivation des travailleurs qui s’est développé sous les valeurs tayloriennes, par une restructuration majeure et la mise en place d’un contexte et de conditions de travail favorisant leur épanouissement.

QUESTION 2

Selon le mouvement des relations humaines, la productivité dépend de la satisfaction des besoins humains sociaux des membres au sein même des milieux de travail (p. 55 du manuel d’études). C’est dans cet esprit que je cite l’affirmation du directeur des ressources humaines de l’entreprise SEMCO : « Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. […] Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives. » (Clovis Bojikian, cité par Fisher, 2005, p.6). Ainsi, afin de répondre à certains de ces besoins, leur milieu de travail fut transformé pour créer une atmosphère amicale, détendue et décoré par les employés, notamment la cafétéria qui s’avère un lieu de rencontre. Les stations de travail sont également aménagées physiquement de façon à favoriser les échanges entres collègues.

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