ADM 1002 travail noté 1

Question 1:

L'entreprise SEMCO présente des pratiques innovantes qui diffèrent grandement des idées énoncées par Fayol et Taylor. Alors que ce dernier prône une approche où il existe une division claire et respectée entre la sphère dirigeante et les travailleurs, l'entreprise s'est éloignée de cette idéologie à bien des niveaux. En effet, bien qu'un nombre restreint d'individus assument toujours les charges décisionnelles importantes, nécessaires dans toutes entreprises, une redéfinition complète des titres d'emploi est venue briser la notion classique de hierarchie. Tel que rapporté par Semler (1993, cité dans Kuyken, s.d.), on ne retrouve que quatres catégories d'employés chez SEMCO, soit les conseillers qui sont à la tête de l'entreprise, les partenaires, les coordinateurs et les associés. Dès la lecture de ces titres, il est possible d'y percevoir les notions de collaboration et d'implication partagée, antonyme du principe top down où les pouvoirs ne se trouvent qu'au sommet comme dans la pyramide hierarchique de Taylor, telle que représentée par Bédard, Ebrahimi et Saives (2011, p.37). L'utilisation de ces titres d'emploi vient également à l'encontre de la définition classique des fonctions de l'administration selon Fayol: « Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.44). Pour s'éloigner encore plus de cette définition, l'entreprise n'émet plus de cartes d'affaires indiquant la fonction d'une personne dans l'entreprise (Semler, 2004, cité dans Kuyken, s.d.), ce qui permet de diminuer l'écart dans la perception de la valeur des fonctions d'un employé face à un autre.

Alors que Taylor mise sur cette différence entre les tâches, par ses principes de division du travail et de rénumération proportionnelle à l'effort, SEMCO donne la liberté à ses employés de choisir la formule qu'ils souhaitent pour leur rénumération. De nomreuses possibilités s'offrent, allant du « salaire fixe classique, en passant par différents bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats, jusqu'aux royalties ou actions » ou même à une combinaise flexible de plusieurs éléments (Gravel, 2004, cité dans Kuyken, s.d. p.14) Ainsi, l'entreprise prône l'idée qu'un employé sera plus perfomant et heureux d'être au travail si il a un pouvoir décisionnel concret dans la définition de sa rénumération.

C'est par cette même notion de bien-être au travail que le style managérial de l'entreprise se différencie des approches de Fayol et Taylor pour qui « les problèmes personnels n'ont pas leur place dans un cadre impersonnel comme l'entreprise […]» (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.43). En effet, la compagnie s'est attardée à identifier les divers éléments qui pourraient rendre plus agréable la journée au travail. C'est ainsi que l'aménagement des locaux a été modifié afin d'inclure des lieux de détente, tel qu'un jardin paisible avec hamacs, et des pièces aux décors choisis par les employés. Même les codes vestimentaires ont été mis de côté. Un autre changement important est la disparition de la notion d'horaire fixe avec entrée à 8h du matin. L'entreprise a plutôt opté pour l'implantation de l'horaire personnalisé, déterminé par chaque employé en fonction de ses préférences, des tâches quotidiennes à accomplir et du respect de son rythme de travail (Pozzebon, 2008, cité dans Kuyken, s.d.). Cette idée est bien à l'opposé de celles de Taylor qui misait sur « la détermination scientifique des temps et des modes opératoires et de leur prescription » (Meier, 2002, cité par Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p37)

Question 2:

Alors que la partie précédente tentait de démontrer que le style managérial de la compagnie SEMCO et les conditions de travail qu'elle offre à ses employés diffèrent largement des approches formelles d'organisation du travail, cette section vise à faire des rapprochements avec le courant de pensée behavioriste.

Clovis Bojikian, qui assura des fonctions de leadership au sein de l'entreprise à partir de 1984, avait une volonté de démontrer que le lieu de travail « peut être un lieu de satisfaction [et de plaisir], et non de souffrance [et d'obligations] », ajoutant que « les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives » (Fisher, 2005, cité dans Kuyken, s.d., p.4). Cette idée est bien similaire à celle conclue par Mayo suite à ses expériences dans l'usine de Hawthorne. Selon lui, « la satisfaction des personnes pendant le travail en groupe exerce une influence plus grande sur […] leur niveau de production que les dimensions physiques ou économiques » (cité dans Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.53). L'entreprise SEMCO met en pratique ce postulat du mouvement des ressources humaines en donnant la possibilité à ses employés de répondre différement à leurs besoins sociaux. Par exemple, la participation aux réunions est volontaire (Wieners, 2004, cité dans Kuyken, s.d.). L'horaire de travail est flexible et personnalisé, tel que décrit précédement. Les employés ne disposent pas d'un espace de travail fixe, mais sont plutôt invités à choisir « parmi les places disponibles: stations de travail [composées de tables rondes], cafétériats, jardins internes, salles de séjour, salles de réunion, etc.» (Fisher,

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