Les choix stratégiques de l'entreprise

Thème 6. Les choix stratégiques de l’entreprise

Chapitre 7. Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l’entreprise ?

1.Caractériser la démarche stratégique

CAC 40 = cotation des actions en continu

Mission 1 :

• Sa propre structure de création = décisions tactiques
• Externaliser l’activité = décisions stratégiques
• Devenir éditeur de jeux vidéo = décisions stratégiques
• Recrutements de développeurs = décisions opérationnelles
• Investissement de plusieurs millions de francs : décisions stratégiques
• Entrée en bourse de l’entreprise : décisions stratégiques

Selon Igor Ansoff trois types de décisions :

• Les décisions stratégiques : rares, irréversible, à long terme ; prise par la hiérarchie :

• « Ubisoft ambitionne de devenir éditeur de jeux vidéo » d’externaliser l’activité du jeu vidéo
• Investit plusieurs millions de francs dans le développement du jeu Rayman, entrée en bourse et d s’exporter, entrée en bourse et de s’exporter
• Conclure un contrat de partenariat avec un autre éditeur de jeux vidéo

• Les décisions tactiques : moyen terme, fréquence moyenne, cadres intermédiaires :

• Développer sa structure de création, ouverture de studios à Shangaï, au Québec, à Hong Kong… Éditer un nouveau « Assassin’s Creed »

• Les décisions opérationnelles : court terme, fréquentes :

• Recruter un développeur jeux vidéo

Mission 2 :

La finalité de l’entreprise regroupe les buts à long terme que l’entreprise s’est fixés en termes économiques, éthiques ou sociaux, c’est la raison d’être de l’entreprise.

Objectifs du groupe Ubisoft : devenir un des principaux éditeurs de jeux vidéo dans le monde. L’objectif est un but à moyen terme permettant d’atteindre la finalité

Finalité du groupe Ubisoft financière : conserver et augmenter la valeur du titre boursier du groupe.

• Pour cela, le groupe Ubisoft, prend la décision (en 2011 et 2016) de racheter des titres et d’augmenter sa participation au capital.
• En 2016, la famille Guillemot augmente sa participation à hauteur de 13,22% pour contrôler le groupe Vivendi, qui détient 25% du capital et éviter un rachat lors d’une OPA hostile.
• Pour conforter sa place sur le marché du jeu vidéo, le groupe Ubisoft annonce en 2011 « la création de sa propre société de production pour adapter ses jeux vidéo au cinéma ou à la télévision ».

2.Identifier la place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique

Mission 1 :

La démarche stratégique :

• Analyse des ressources et des compétences : diagnostic interne des forces et des faiblesses
• Analyse de l’environnement : diagnostic interne des opportunités et des menaces (PESTEL pour et macroenvironnement et les 5 forces concurrentielles de PORTER pour le microenvironnement)

• Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise d’analyser ses ressources et compétences et les facteurs environnementaux pouvant avoir une influence sur ses activités et sa pérennité
• La démarche stratégique correspond à l’ensemble des étapes permettent à l’entreprise de répondre aux questions suivantes : « qui sommes-nous ? », « où peut-on aller ?» et « comment veut-on aller ?»
• Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) est un modèle d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise structuré en cinq étapes

Mission 2 :

La gouvernance d’entreprise est l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoir et influencer les décisions de dirigeants.

• Le PDG de Vivendi adopte une gouvernance actionnariale lors de la prise de participation surprise Vincent Bolloré dans le capital social de la société Game loft. En effet, il privilégie les intérêts des alcyonnaires, et exige un siège au conseil d’administration.
• Cela montre bien la volonté de Vincent Bolloré d’influencer les décisions stratégiques d’Ubisoft.
• De son côté, Yves Guillemot, adopte une gouvernance partenariale. En effet, il mobilise l’ensemble des parties prenantes internes par l’envoi d’un mail à ses collaborateurs affichant sa volonté de préserver l’indépendance du groupe. We are Ubisoft, culture d’entreprise forte.
• Vivendi se retire du capital social d’Ubisoft, Ubisoft a gagné.

Mission 3 :

Selon CYERT et MARCH l’entreprise est une coalition de groupes, c’est-à-dire que l’objectif général de l’entreprise n’est pas prédéfini, qui se construit au travers des échanges entre les groupes d’individus qui la constituent et qui poursuivent un but commun.

• Les parties prenantes internes du groupe Ubisoft se coalisent afin de réaliser l’objectif principal c’est-à-dire, préserver l’indépendance d’Ubisoft face à Vivendi.

CROZIER et FRIEDBERG précisent que chaque groupe d’individus possède une certaine marge de liberté, avec des ressources et des comportements on contrôlables par les autres groupes et que l’on appelle : zones d’incertitudes.

• Les prises de participation dans le groupe Ubisoft par Vivendi, conduisent les parties prenantes internes à utiliser leurs zones d’incertitudes :

• Plusieurs créatifs menacent de quitter Ubisoft en cas de rachat par Vivendi
• Les collaborateurs usent de leurs contacts particuliers avec l’extérieur pour sensibiliser les clients sur la menace : lors des évènements internationaux, les salariés du groupe s’affichent avec des tee-shirt « We are Ubisoft » ou « I BelYves ».

3.Présenter les principaux éléments d’un diagnostic externe

Mission 1 :

L’outil PESTEL va permettre d’identifier les caractéristiques du macro-environnement afin d’analyser les opportunités et les menaces pour l’entreprise.

Le macro-environnement de l’entreprise regroupe l’ensemble des facteurs qui influent sa prise de décision.

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