La Semco- travail TN1 Adm 1002

Note obtenue : 12.8/15 (*quelques fautes en français à corriger)

Question 1

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

Nous trouvons la compagnie Semco dans un contexte de crise économique au Brésil (La Semco) et des changements majeurs sont appliqués par Ricardo Semler (21 ans), qui passe du système de gestion « classique et hiérarchique » (La Semco) de son père à un « système managérial ouvert » (Stockport; La Semco). Quand Ricardo a repris la direction de l’entreprise, la situation était loin d’être plaisante et le processus vers une entreprise plus stable a pris environ cinq ans avant de ressentir des effets positifs à la suite des changements entreprises par Ricardo (La Semco). Il manquait de la motivation auprès de ses employés, remarque observée par Bamford et Fenton en 2002 (cité par La Semco, p. 1). Ricardo sait que ses employés méritent d’être mise en avant et prises en considération, s’il désire avoir leur support, et non seulement en situation de crise. Il veut les mettre en valeur en leur demandant leurs opinions, « ce qu’ils voulaient, ce qu’ils aimaient et n’aimaient pas », considérer la « sagesse des gens » (La Semco). Ce changement ainsi que d’autres facteurs (exemple, partenariat ou la diversification des activités de l’entreprise) ont donné résultat, même si pas tout de suite. Un boom économique qui passe de « 4 millions de dollars en 1980 à 35 millions en 1994, puis à 212 en 2003 » (Trouvé, 2005, La Semco).

Nous pouvons effectuer une parallèle avec la pensée de Taylor, de profession ingénieur en sidérurgie et celui qui a mis les bases de « l’organisation scientifique du travail (OST) », et qui ne voie pas le travailleur comme un penseur mais plutôt comme une machine. D’après Taylor, le travailleur ne doit pas avoir une opinion, citons : « vous n’êtes pas là pour penser » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010). Pour faire une deuxième comparaison, voyons une des réflexions de Fayol (1916). Dans sa vision, les employés travaillent juste pour obtenir la récompense, voir leur rémunération, ils doivent se conformer aux demandes de la direction et effectuer leur travail, comme « des instruments rationnels guidés par des motifs économiques et éthiques » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010). C’est là que nous observons pourquoi un des « points faibles de l’administration classique (Fayol) est la prise en compte trop sommaire des considérations humaines (psychologiques et sociales), ces considérations s’appuyant seulement sur le sens éthique des dirigeants » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010).

Il a été observé que dans l’optique de « l’organisation scientifique du travail (OST) le travail devient monotone et qui ne permet au travailleur de penser, mais l’effet observé est plutôt l’isolation et « l’aliénation » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010). « Chaque personne sur la chaîne de montage ne fait qu’une partie de l’ensemble, de façon répétitive » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010). Pour Semco, c’est le contraire : pour avoir des nouvelles idées constructives on encourage les employés à « changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires » afin de pouvoir développer des nouvelles compétences » (Pozzebon, 2008; La Semco).

Nous verrons ci-dessous les principes exprimés par Taylor ainsi que ceux de Fayol.

Taylor propose « cinq principes de l’OST » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010), mais l’histoire nous a prouvé que ce système est loin d’être considéré optimal, en s’appliquant plutôt de façon générale et non pas universelle (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010) :

« la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires et de leur prescription par l’encadrement (planification du travail au moins un jour à l’avance, instructions écrites complètes…); le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier; la formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel; la mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement; la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (dans les bureaux de planification et d’organisation) et ceux qui exécutent (dans les ateliers) » (Meier, 2002).

D’après Taylor, la « division verticale du travail » est présente là où : « la direction : planifie, analyse, systématise les tâches : choisit les ouvriers; établit les systèmes de rémunération. Les ouvriers : exécutent les tâches de manière à atteindre les revenus les plus élevés mais ils sont dépossédés de leur savoir spécialisé pour en faire des quasi-automates ». (Bédard, Ebrahimi, Saives). Chez Semco, Ricardo a changé complétement l’organigramme initiale de l’entreprise (La Semco, p. 3), qui sera structurée en « divisions autonomes » (Semler, 1993; La Semco). Dorénavant, les employés sont groupés en quatre catégories, dont les « conseillers, partenaires, coordinateurs et associés », en remplaçant le système pyramidal et la hiérarchie, par des cercles de concentration » (La Semco).

De son côté, Fayol propose quatorze principes généraux d’organisation, soit :

« Division du travail • Autorité (droit de commander et de se faire obéir) • Discipline (assiduité, obéissance, respect) • Unité de commandement (ordres émanant d’un seul chef) • Unité de direction (un seul chef et un seul programme) • Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général • Rémunération du personnel • Centralisation • Hiérarchisation • Ordre • Équité envers le personnel • Stabilité du personnel • Initiative • Union du personnel ». ((Fayol, H, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1979 (première publication en 1916); (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)).

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