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Le modèle japonais de fromation

Introduction

Actuellement , dans l'environnement de mondialisation des marchés, les pays qui désir se démarquer doivent mettre l’accent sur la formation. Inversement à l'Amérique du Nord où la formation est basé sur une philosophie individualiste, le Japon voie plutôt la formation des individus relevant du domaine des entreprises. Au Japon, la formation continue est préconisée, elle offre une structure d'apprentissage en milieu de travail accompagné d'un système de rotation de tâches. La prise en charge de la formation par les entreprises rétréci le besoin d'interventin de l'État. Après avoir fait plusieurs recherche ainsi que lecture sur le sujet, je souhaite élaboré sur le marché du travail japonnais en développant sur le modèle japonais de formation et ses caractéristiques.

Le recrutement, la sélection et le cheminement des ressources humaines au Japon

Pour débuter, le recrutement au sein des grandes entreprises a généralement lieu auprès des gens qui sont nouvellement gradués et possédant aucune exprérience dans leur domaine d'étude. Le recrutement débute normallement au mois d'avril de l'année précédent l'obtention du diplôme. Le processus de recrutement peut s'avérer long, il comprend en autre de multiples rencontres auprès des candidats potentiel afin de déterminer leur employabilité qui sera basé majoritairement sur leur capacité d'apprendre.(Dore et Sako 1989, p.79). Se sont les professeurs qui sont en charge du processus de prérecrutement , par la suite afin d'évaluer leur candidat potentiel, les entreprises engagent le contact auprès de ses professeurs pour les éclairer dans leur processus de sélection.

Une fois le processus de recrutement complété, les entreprises entreprend le processus de sélection des candidats. Le processus de sélection des japonais est assez particulier, il préconise l'homogéinité. Cette homogéinité découle du sentiment de cohésion que souhaite les entreprises afin de reproduire une ambiance «familiale» qui sera basé sur la confiance (Bernstein, 1988). Mehtabdin (1986, p.20) affirme que la méthode de recrutement japonaise est fondé sur l'idée que les gens qui se connaîssent bien travail bien ensemnble. La culture japonaise situple que l'homogéinité du personnel favorise l'esprit d'équipe et réduit les problèmes de communication (Murayama, 1982,p.101) Au moment ou la sélection des candidats est finale, les entreprises assignent à ceux-ci un poste au bas de l'échelle, les candidats débuterons l'apprentissage de tâches dites «faciles» pour par la suite gravir les échellons vers des tâches plus difficile (Koike et Inoki, 990, p.10)

Le cheminement de carrière dans la culture japonaise est très restreint. Au Japon , les employés doivent s'engager à exécuter diverses tâches pour le même employeur et ce jusqu'à l'âge de 55 ans. La progression de carrière se fait en général à pas de tortue et toujours au sein de la même entreprise. Les départs d'employés vers d'autres entreprise se font rare puisque cela va à l'encontre de la penser de formation japonaise, il favorise plutot le développement à long terme du travailleur. Les employés sont contraint de changer d'employeur puisque selon Morishima (1995, p.134) un employé qui quite son travail entre l'âge de 30 et 35 ans, perdrait sur la durée de sa carrière jusqu'à 25% de ses gains. La raison de cette perte, est que les entreprise embauchent très peu d'employé qui sont à mi-carrière. Au Japon, si le recrutement débute par des postes au bas de l'échelle, il est important que les entreprises prévoient un plan de cheminement de carrière qui permet de gravir des échellons au fur et à mesure que de nouvelles compétences sont acquéris de la part de l'employé.

L'enrichissement des compétences

L'idéologie japonaise en ce qui concerne la formation, est profondément axé sur la polyvalence des employés. Le système japonais favorise deux types de compétences : les compétences de polyvalence et les compétences sociales, c'est-à-dire d'avoir la capacité de communiquer et d'être en mesure de transmettre son savoir-faire aux nouveaux employés de l'organisation. De plus, les japonais utilise l'approche de formation sur le tas afin d'enrichir les compétences de ses employés. La structure de la formation sur le tas, a l'avantage d'établir une relation direct et personnel entre l'employé et son formateur. L'apprentissage en milieu de travail est le principal moyen par lequel les employés sont en mesure d'enrichir leurs compétences (Sasaki, 1981, p.33). Contrairement à l'amérique du Nord , le modèle japonais fait en sorte que les travailleurs qui débute leur carrière, n'ont aucune formation pratique , les employés s'identifient davantage à l'organisation pour laquelle il travail plutôt qu'à un poste de travail ou une profession (Lynch, 1993, p.30).

La formation sur le tas respecte habituellement une certaine structure qui contient cinq étapes (Koike et Takenori, 1990 , p.11) :

1. À la première étape, l'employé a une démonstration réalisée par un travailleur qui maîtrise la tâche;

2. Ensuite, l'employé doit exécuter la tâche accompagné du travailleur expérimenté;

3. Troisièmement, l'employé réalise la tâche seul, mais soumet le produit fini à l’employé qui le supervise;

4. Quatrièmement, l’employé est en mesure de réaliser la tâche seul et se rapporte au superviseur en cas de besoin;

5. À la dernière étape, l’employé sera assigné à d’autres tâches de même complexité ou à des tâches plus diffciles;

Les cinq étapes énumérées ci-haut, permet à l'employé d'établir une relation direct avec son formateur et au formateur de déterminer le temps nécessaire à alloué pour chacunes des étapes. Ce sont les employés les plus anciens qui agissent à titre de mentor afin de former les nouveaux subordonnés. Ce type de comportement, nous permet de déterminer que la formation continu est très présente au sein des organisations japonaises.

La formation sur le tas à l'intérieur des équipes

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