Cas du groupe EADS

Cas EADS

1) Caractérisez le mode de coordination des activités multinationales mis en œuvre pas EADS

Le groupe EADS fut créé le 10 juillet 2000 et provient de la fusion de trois sociétés : Aérospatiale Matra SA (France), Casa (Espagne) et Daimler Chrysler Aerospace (Allemagne). Cette fusion présentait un intérêt politique majeur. Il s’agissait de doter l’Europe d’un géant en aéronautique afin de concurrencer les groupes étrangers et notamment américains. La fusion a été essentiellement construite à partir d’un axe franco-allemand. La mise en place de la fusion a entraîné également une réorganisation des filiales autour de cinq divisions : Airbus, Aéronautique, Systèmes civils et de défense, Espace et Avions de transport militaire. La fusion d’EADS se caractérise par le mariage de trois entreprises de cultures et de nationalités différentes.

Pour s’assurer du bon fonctionnement de ce nouveau groupe multiculturel, EADS cherche à mètre en place un mode de coordination reposant sur le modèle géocentrique.

Le model géocentrique permet d’effacer les conflits culturels engendrés par la présence de diverses nationalité au sein de la même entreprise. Dans un tel contexte la nationalité ne devrait pas fournir de privilèges. Les cadres sont jugés uniquement sur leurs compétences et peuvent accéder à l’ensemble des postes du réseau créé par le groupe EADS.

Pour ce qui est de la répartition du pouvoir, un compromis a était trouvé pour satisfaire les 3 nationalités. Au sommet de la hiérarchie existe une parité au sommet entre les dirigeants français et allemands. Ainsi la direction est confiée à deux présidents, l’un de nationalité française Philippe Camus (ancien Président du directoire d’Aérospatiale Matra) et l’autre de nationalité allemande Rainer Hertrich (ancien Président du directoire de Daimler Chrysler Aerospace, DASA). Il a fallut également débattre de la répartition des présidences des filiales ainsi si que sur les principales fonctions de l’entreprise. Les responsables espagnols quant à eux bénéficient d’une place symbolique. Les postes stratégiques sont également réparties de façon équitable entre les nationalités. Cette répartition se justifie par une crainte commune d’une prise de pouvoir d’une des nationalités. L’entreprise se regroupant des structures organisationnelles et des cultures assez différentes, EADS a mis en place des mesures favorisant l’émergence d’une culture propre au groupe.

EADS a choisi d’établir son siège social sur un territoire neutre, en Hollande à Amsterdam le tous afin de maintenir un équilibre entre les différents acteurs impliqués. Pour faciliter les communications EADS a adopté l’anglais comme langue officielle. Le groupe a également décidé d’harmonisation les pratiques de Ressources Humaines des différentes filiales.

Pour ce qui est des effectifs salariaux, les français et les allemands se partagent à eux deux 75,1% de l’effectif total. Mais EADS est de plus en plus présent dans d’autres pays tels que les Etats-Unis, le Brésil, la Finlande, l’Inde, l’Australie ainsi que la Chine. Cette tendance

La mobilité occupe dans le groupe une place de plus en plus importante, les carrières prennent une réelle dimension internationale, même si celles-ci ne sont pas que très peu développé en comparaison aux autres groupes internationaux. Les mobilités durent souvent le temps de la réalisation du projet (5ans ou plus) ou bien prennent la forme de voyages d’affaires ou missions occasionnelles. Ces mobilités sont mises en place afin de faciliter les transferts de compétences ponctuels.

Cependant nous pouvons dire que le mode de coordination choisi n’est pas appliqué dans la réalité. En effet, on constate que le groupe reste encore loin de ces objectifs. Le mode réel de coordination est en réalité plutôt axé sur le mode régiocentrique ; En effet, les postes de dirigeants au siège mondial reviennent encore à des cadres des pays d’origine dominant, les cadres sont soit allemands soit français. De réelles sous cultures pays se sont formé au sein des équipes du groupe. La mobilité des salariés reste encore réduite voir impossible en intra-zone.

Ethnocentrique avec deux orientation culturel très forte qui domine les autres : allemand et français => 2 logiques qui s’affrontes.

2) Analysez le processus ayant abouti à a situation de crise chez EADS décrite notamment dans le document 3

Cette situation de crise s’explique quasi majoritairement par l’existence de différences culturelles au sein du groupe et de ca gestion parfois insuffisantes. Ces différences culturelles ont déclenché un processus aboutissant à une situation conflictuelle entre les différentes sous cultures pays qui se sont formé chez EADS. Chaque pays constitue une sous culture, se basant sur les références culturelles propres aux pays d’origine.

L’émergence d’un conflit liée aux différences culturelle suit certain processus bien définit. Le processus séquentiel du conflit prend les formes suivantes :

- Catégorisation culturelle : Les salariés ont des références propres à leur culture divergeant de celle des autres cultures. Ainsi les salariés jugent de façon subjective et dégagent selon eux des différences perçues.

- Hiérarchisation des valeurs : Les salariés d’EADS ont selon les nationalités en tète des stéréotypes prédéfinie sur les autres nationalités. Ainsi les salariés dressent entre eux des comparaisons qui peuvent engendrer des craintes, des jalousies…

Ainsi les salarié valorise ou dévalorise la sous culture pays auquel ils appartiennent

- Stigmatisation et conflit : Les deux éléments précédents favorisent l’apparition de conflits ou de stigmatisations des salariés n’appartenant pas à la sous culture de leur pays. Suite à cela se dégage une compétition naturelle associée à de nombreux préjugés ou stéréotypes

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