Cas Nintendo

Cas Nintendo

1- DAS

DAS = (Besoin, Client, Technologie, Distribution)

Les critères

Les besoins à satisfaire sont semblables pour toutes les activités.

Les canaux de distribution sont semblables sauf pour l’activité licence.

La technologie utilisée : beaucoup plus proches entre les consoles qu’entre les jeux vidéo

La concurrence :

• pour les consoles portables : Nintendo, Sony
• pour les jeux vidéo : Sega, Nintendo

Deux groupes de DAS peuvent alors être déduits de cette analyse :

• Consoles de salon et consoles portables
• Jeux vidéo et licences

On peut subdiviser consoles de salon et consoles portables avec le critère d’attente des clients.

Cependant, c’est une analyse très fine.

Inconvénient d’avoir 3 DAS : 

Cela est très coûteux pour l’entreprise.

En effet, cela implique que chaque DAS ait des moyens différents, or les consoles de salon et consoles portables sont très proches. Il est donc difficile d’appliquer cette segmentation stratégique.

Jusqu’à quel degré de finesse va-t-on ? Est-ce que je fais 2 DAS ou 3 DAS ?

• On va préférer faire 2 DAS pour réduire les coûts. Avoir 3 DAS au lieu de 2 est très couteux.

2 - FCS des DAS de Nintendo

Pour trouver les FCS, on utilise les 5 forces de Porter.

On doit différencier les consoles des jeux vidéo car l’analyse des 5 forces ne va pas être la même.

On déduit les FCS qui correspondent aux forces les plus importantes.

Pour les consoles :

• Intensité concurrentielle  = 5/5 →  forte concurrence
• Menace des Nouveaux Entrants = 3/5 → grosse barrière à l’entrée avec les prix inférieurs et moyens pour les investissements
• Produits de substitution = 1/5 → on peut les substituer aux jeux de société
• Pouvoir de négociation des clients = 1/5 → peu de pouvoir
• Pouvoir de négociation des fournisseurs = 3/5 → pouvoir des concepteurs de jeux vidéos, licences

Pour les jeux vidéo :

• Intensité concurrentielle  = 5/5 → forte concurrence
• Menace des Nouveaux Entrants = 1/5 → peu de barrière, pas de gros investissements nécessaires, que des ressources humaines
• Produits de substitution = 3/5 → on peut les substituer aux jeux sur téléphones portables
• Pouvoir de négociation des clients = 3/5 → fort pouvoir des sociétés de consoles de jeux mais nombreux clients (consoles, ordinateurs, téléphones)
• Pouvoir de négociation des fournisseurs =1/5 → pas de fournisseurs

Nintendo s’est mise à développer ses jeux parce que c’est un FCS sur le marché (trouver une façon de couper ce rapport de force en leur défaveur).

FCS

Pour les consoles :

• innovation, stratégie de différenciation par le service, l’offre
• maîtrise des coûts
• partenariats
• intégration en amont (intégrer les fournisseurs pour réduire les coûts)

Pour les jeux vidéo : 

• développer des personnages atypiques, produire des “Hits” → différenciation
• détenir les licences clés

• gestion d’un portefeuille de personnages
• savoir promouvoir les jeux (marketing, communication)

3 - Compétences distinctives

Compétence = capacité à faire quelque chose.

Marché des jeux :

• Capacité à créer des modes de jeu et des jeux novateurs et très liés aux usages
• Capacité à produire à bas coûts
• Capacité à être en lien avec les communautés d’utilisateurs

Marché des consoles :

• Adaptation capacités de production en fonction des besoins (Wii, ce sont adaptés pour des plus grosses productions quand il y a eu rupture de stock) → flexibilité

4 - Synergies entres les DAS de Nintendo

• 1+1=3

Elles permettent des économies de coûts ou de dégager des revenus supplémentaires.

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