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Étape 1 : Résumé des faits

Le cas en question parle de la situation d’une petite PME québécoise, la laiterie de la Rive-Sud. Elle œuvre dans son domaine depuis plusieurs années, mais elle n’a jamais subi d’expansion ou de changements dans sa structure organisationnelle. Sa principale activité est la « distribution de produits laitiers dans différents magasins et restaurants situés dans un rayon d’environ 80 km de la laiterie ».

Le système de distribution est formé d’une équipe qui est composée d’un gestionnaire, d’un superviseur, d’un expéditeur et de dix chauffeurs. Les chauffeurs sont responsables de l’entretien des camions, de livrer la marchandise, en plus de devoir s’occuper de la facturation. Le superviseur « assume la responsabilité des activités laitières locales ». Il est aussi responsable de prendre le volant s’il manque un chauffeur.

Al Brown occupe la fonction d’expéditeur et ce, depuis 35 ans. Il s’occupe de mettre les produits nécessaires dans les camions, en plus de garder un œil l’inventaire de la marchandise en stock. Il évite les pertes en mettant toujours la quantité exacte de produits laitiers nécessaire, mais si les chauffeurs ont besoin de quelque chose en cours de route, il passe la journée à la laiterie et s’occupe de l’entretien de la bâtisse.

Depuis sept ans, Jerry Jones occupe le poste de directeur, mais il travaille au sein de l’entreprise depuis plus de 20 ans. « Il supervise la production, le marketing et les finances ». On lui doit les trajets de distribution de la marchandise « ainsi que le système de contrôle interne ».  Celui-ci a récémment confié ses pensées concernant la perte de motivation des chauffeurs. D’apr`s lui, le système de rémunération ne fonctionne pas, puisqu’il fournissent moins d’efforts en étant payé à la semaine que par commission. Mais l’ancien système n’était pas équitable, puisque certains parcours étaient plus payant que d’autres.

Ses techniques pour gérer son personnel sont particulières et il a sa propre technique pour gérer la motivation. Il affirme à son patron que «si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot». Si sa première action ne donne pas les résultats qu’il espère il va « lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire ».

Il ne respecte pas la distribution des tâches, puisqu’il contrevérifie le travail des chauffeurs. Il attend qu’ils soient partis pour inspecter leur camion et s’il n’est pas satisfait, ils doivent revenir régler le problème immédiatement.  Il prends en note toutes les erreurs commisent et affirme que « si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement ».

Sa priorité numéro un est le client. Si un d’entre eux est mécontent il ira par lui-même voir quel est le problème. Il n.hésite pas à menacer les chauffeurs en leur disant que chaque client perdu représente trois clients en plus qu’ils devront gérer.

Il contrôle aussi l’inventaire avec son propre système. Les chauffeurs doivent payer la marchandise qui entre dans leur camion. À la fin de la semaine, il comptabilise tout et s’il manque de l’argent, ça pourrait être retiré de leur paye. Avec ce système de contrôle, il est sûr qu’il n’y aura pas de vol et qu’il peut leur faire confiance.

Un ancien employé a affirmé qu’il y avait bien un problème de motivation, mais qu’il venait de Jerry Jones.

Étape 2 : Identification des problèmes

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