ADM 1400.

Question 2.

Tout d’abord, la logique des stratégies d’acquisitions menées par Mittal, Tata ou Nucor sont d’abord et avant tout la recherche d’un avantage concurrentiel. En effet, comme il est mentionné, l’industrie sidérurgique a été pendant plusieurs décennies considérée comme statique et peu rentable. Très fragmentée comme industrie, les ‘’géants’’ dont nous parlions précédemment, on perçut un avantage concurrentiel a acquérir les concurrentes plus petits afin d’éventuellement jouir d’économie d’échelle. Par la même occasion, il acquiert de plus grandes parts de marché, ce qui va par conséquent réduire leur concurrence et donc pouvoir jouer avec les prix, étant donné que la concurrence est moins féroce.

Afin, de résumé tout cela, la logique derrière ces stratégiques d’acquisitions est essentiellement la recherche d’un avantage concurrentiel, a des fins de réductions de la concurrence, d’économies d’échelles, l’augmentation des bénéfices et pour finir établir des barrières à l’entrée pour des entrants potentiels. N’oublions pas de rappeler qu’auparavant l’industrie sidérurgique étant composée principalement de nombreux producteurs locaux, alors que a présent cela c’est transformé en oligopole mené par le conglomérat indien Tata, Mittal et Nucor.

Question 3.

Plus attractive : étant donné des fusions acquisition qui on aboutit a une oligopole, ces grandes compagnies possèdent désormais des budgets colossaux pour investir dans la recherche & développement pour éventuellement venir avec de nouveaux procédés plus efficaces et moins potentiels, éventuellement.

De plus, la libéralisation du point de vue du rôle des pouvoirs publics va pouvoir favoriser la libre concurrence et forcer les compagnies a toujours poussé leurs R&D.

Moins attractive : fortes barrières à l’entrée encore plus à cause de l’oligopole, ce qui va moins accentuer la concurrence et ainsi éventuellement diminuer le changement. De plus, comme on peut le voir dans le texte, la menace des produits substituts est très forte, or nous vivons dans une société ou les nouvelles technologiques ne cesse de faire leurs apparitions ce qui pourrait causé d’énormes dommages a cette industrie comme l’aluminium l’a fait a une époque et continue a le faire par exemple. De plus, nous sommes dans une ère ou l’écologie est omniprésent, les consommateurs se soucient de plus en plus de cet aspect, il est clair que de nouveaux concurrents vont arriver avec une intensité concurrentielle plus forte avec des produits qui sont beaucoup plus écologique ou même que leur traitement affecte beaucoup moins l’environnement.

Nous pensons que suite à la lecture de l’illustration 2.4, la tendance pousse vers un avenir moins intéressant de l’industrie sidérurgique.

De plus, en ce qui concerne l’évolution du profil de l’hexagone sectoriel. Nous pensons que la menace des nouveaux entrants sera très faible notamment du au fait de fortes barrières à l’entrée.

Ensuite, la menace des substitues risque de demeuré encore plus fort qu’elle l’est en ce moment, vu que de plus en plus on des compagnies se présente avec des nouveaux matériaux de meilleure qualité, a des prix compétitifs suite a leur investissement en R&D, on peut parlé de l’aluminium, du plastique …etc.

En revanche, le pouvoir de négociation des acheteurs pourrait éventuellement s’affaiblir, étant donné qu’il y a beaucoup moins de concurrence qu’a une certaine époque, les acheteurs peuvent moins faire fluctuer le prix et plus de conformer au prix que leur offrent les compagnies d’acier.

En ce qui attrait du pouvoir de négociation des fournisseurs, celui si risque de demeuré très fort, car cette industrie est également un oligopole composé de trois producteurs qui contrôle 70 % du marché, ce qui leur permet de garder leurs prix élevés, comme on a pu constater même durant la crise mondiale leurs prix sont rester deux fois plus élevés qu’en 2005.

Effectivement, le rôle des pouvoirs publics ne fait que diminuer depuis l’assouplissement dans les années 1980.

Finalement, l’intensité concurrentielle reste moyenne entre les géants qui dominent le marché.

Exercice 2 (6 points)

En vous inspirant de l’illustration 3.6, effectuez une analyse SWOT pour une organisation de votre choix qui est en activité dans un secteur connu et bien documenté (par exemple, la téléphonie cellulaire avec BlackBerry et Apple, l’automobile avec GM, Ford ou Toyota, le transport aérien avec Air Canada, etc.). Justifiez la liste des indicateurs que vous aurez retenus, notamment par rapport aux autres analyses que vous avez pu réaliser dans les chapitres 2 et 3. À quelle conclusion parvenez-vous?

Voici l’analyse SWOT :

Forces :

• La plus grande compagnie aérienne au Canada;

• Perception prestigieuse et de plus hautes qualités que les autres compagnies aériennes;

• Présente dans 191 pays et 1 321 aéroports;

• Offre des services spécialisés comme Vacances Air Canada, Air Canada Cargo et autres;

• La compagnie est profitable avec un bénéfice net de 308 M$ en 2015;

• Possède un coefficient élevé d’occupation qui monte a 83,5%.

Faiblesses :

• Vieille flotte;

• Couts élevés sur la maintenance de la vieille flotte;

• Problème récurrent avec les syndicats, ce qui affecte l’image;

Opportunités :

• Se concentrer sur la réduction des couts;

• Achat d’une nouvelle flotte d’avions modernes;

• Lancer

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