Quelques définitions de la notion de projet

quelques définitions de la notion de projet

Introduction        1

Définition du projet        2

La triple contrainte ou le triangle de fer        2

Le client        3

Les objectifs d’un projet        4

Le niveau de défi d’un projet        5

La taille d’un projet        5

Le niveau de complexité d’un projet        5

Définition de la gestion de projet        6

Le cycle de vie du projet, ou ses étapes        7

Introduction

De plus en plus d’entreprises font appel au mode d’organisation (ou de gestion) de projets pour maintenir ou améliorer leurs positions compétitives dans un contexte où elles visent la création et l’innovation, qui réclament un mode d’organisation moins lourd que la bureaucratie. De plus en plus d’entreprises font appel au mode d’organisation (ou de gestion) de projets pour maintenir ou améliorer leurs positions compétitives dans un contexte où elles visent la création et l’innovation (Garel, Giard et Midler, 2001).

En soi, bien sûr, la gestion de projet est vieille comme le monde… Mais l’organisation du travail par projets se répand dans des secteurs d’où elle était absente et c’est cette nouvelle portée, ainsi que son effet d’entraînement, qui en fait un phénomène digne d’intérêt pour les observateurs du marché de l’emploi.

Pour comprendre l’essor contemporain de la gestion de projet, il faut d’abord définir le terme; cela nous amène à tenir compte de l’existence dans l’usage de deux termes proches : la gestion de projet et la gestion par projets. Cet usage nous éclaire déjà quant à la double explication de l’essor de ce mode de gestion.

Définition du projet

Reprenons ici la définition du projet donnée par le Project Management Institute (2008) :

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile. Le caractère temporaire du projet ne signifie pas nécessairement que sa durée est courte.

Par ailleurs, le caractère temporaire ne s’applique pas généralement au produit, service ou résultat créé par le projet. La plupart des projets sont entrepris pour créer un résultat durable. Par exemple, le projet d’ériger un monument national aboutira à un résultat prévu pour durer des siècles. [...] Chaque projet crée un produit, un service ou un résultat unique. Bien que des éléments répétitifs se rencontrent dans certains livrables d’un projet, cette répétition ne change pas de manière fondamentale le caractère unique du travail du projet (PMI, 2008, p. 5).

Un projet peut créer un produit qui peut être le composant d’une autre élément (sous-projet) ou l’élément final lui-même, une capacité de fournir un service  (l’implantation d’une nouvelle direction, la modification de la structure d’une organisation, le développement et l’implantation d’un système d’information, par exemple), la construction d’un bâtiment, la mise en œuvre d’un nouveau processus, un rapport de recherche, un document, une étude, etc.

Le projet est un effort temporaire et progressif entrepris dans le but de créer un produit, un service, ou un résultat unique. Il se termine lorsque son objectif est atteint ou lorsqu’il est admis que cet objectif n’est pas réalisable.

Il est réalisé en plusieurs étapes qui constituent son cycle de vie. Les projets sont par essence éphémères.

La triple contrainte ou le triangle de fer

Vous savez qu’entreprendre de grands projets, notamment des projets de construction très élaborés, est une pratique qui existe depuis toujours : les pyramides d’Égypte, les cathédrales, la grande muraille de Chine, la découverte de l’Amérique, la conquête de l’espace sont de grands projets connus. Si on ne les désignait pas forcément comme des projets, ils en avaient toutes les caractéristiques :

-        On ne les concevait (ou les réalisait) qu’une fois; un projet ne sera jamais reproduit d’une manière identique; même si on construit par exemple un immeuble identique, les conditions précises de réalisation de chaque immeuble sont uniques (Adams, 1997; Garel, Giard et Midler, 2001; Loosemore, Dainty et Lingard, 2003).

-        On disposait d’un budget qui définissait les limites des ressources (humaines et matérielles).

-        On visait une échéance qui définissait aussi les efforts à fournir; chaque projet a une date de début et de clôture prédéfinies.

-        On devait produire une commande, un « livrable » dont les caractéristiques étaient convenues; on connaissait l’envergure de la commande, mais on ne pouvait savoir avec certitude si le budget et l’échéance permettaient de la remplir, car on faisait l’opération pour la première fois. Toute commande précise les caractéristiques que doit avoir le produit qui fait l’objet de l’entente, bien ou service, mais en contexte de projet, le fournisseur ne peut prévoir toutes les opérations et les étapes de la conception, parce qu’il produit ce bien ou ce service pour la première fois.

Ces caractéristiques communes circonscrivent le caractère essentiel des projets selon plusieurs auteurs connus (Adams, 1997; Belout et Gauvreau, 2004; Garel, Giard et Midler, 2001; Genest et Nguyen, 2010; Kerzner, 2001; Morley, 1996; Pinto et Prescott, 1988).

La triple contrainte posée par le budget, les délais et la commande est d’autant plus importante à prendre en considération que tout dépassement du délai ou du budget ainsi que le non-respect des objectifs du client (spécifications techniques, normes, qualité) entraînent des pénalités lourdes pour l’organisation. Elle caractérise le contexte du projet et on l’appelle aussi le triangle de fer en vertu de son aspect contraignant.

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