Monde des affaires, Toyota

Question 1 :

Le business design de Toyota et de Nummi sont étroitement similaire dans leur approche sur le processus de production. Nummi est une joint-venture de GM (General Motors) et de TMC (Toyota) située à Freemont, en Californie.

Premièrement, Nummi et Toyota se distinguent par leur coté innovant. Sur le plan de l’innovation, selon « L’avènement du business design » par Slywotsky (1998), Toyota utilise un business design extrêmement novateur par son système de production innovant. Pour concevoir ce business design, Toyota a dut remettre en question les hypothèses de production de bases. Une des hypothèses remise en questions montre le lien étroit du business design de Toyota et de Nummi. Utiliser les machines au maximum. Dans le texte « NUMMI : de l’autonomie du travail à la socialisation de la production », d’Adler, P., on constate une réorganisation du travail chez les employés de Nummi. Comme Toyota, ils veulent utiliser au mieux les machines et optimiser la main d’œuvre.

Deuxièmement, un autre aspect de cet étroit lien est le contrôle des produits au niveau de la chaine de production. Selon, « NUMMI : de l’autonomie du travail à la socialisation de la production », d’Adler, P., Nummi utilise un système de vérification de la production en ayant mis en place un système permettant au employés de signaler directement si il ya a une machine défectueuse ou un problème dans le produit. Chez Toyota, selon « L’avènement du business design » par Slywotsky (1998), ils ont mis en place un système de contrôle des produits en sortie de chaîne. Cette méthode permet de ne pas mettre en vente des produits défectueux qui nuirait à leur réputation.

Finalement, ces deux business design se ressemblent grâce à une production très rigoureuse et un stock très faible. Effectivement, les deux entreprises, Toyota et Nummi, pratique une méthode qui consiste à réduire fortement les stocks pour ne pas avoir des coûts inutile et du gaspillage et pour ne pas compter sur les stocks de la production en cours pour amortir les variations de la production en amont, selon « NUMMI : de l’autonomie du travail à la socialisation de la production », d’Adler, P., et « L’avènement du business design » par Slywotsky (1998).

En conclusion, le business design de Toyota et de Nummi sont très similaire sur le plan du processus de production grâce à une grande flexibilité, à leur innovation et à leurs variations des stocks.

Question 2 :

Nummi, du fait que c’est une joint-venture de Toyota et de Ford, a utilisé certaines méthodes pour s’adapter au marché.

Pour commencer, le premier mode de conversion des connaissances que nous allons discuter est la socialisation. Nummi a mis en place un système de cercle de résolution des problèmes pour permettre aux employés de gérer leurs problèmes sans générer de conflits (« NUMMI : de l’autonomie du travail à la socialisation de la production », d’Adler, P.), ce qui permet de faire partager leurs connaissances tacites et de construire un champ d’interactions. (Page 139) « La connaissance créatrice », Nonaka et Takeuchi (1997).

Ensuite, le second mode de conversion est l’intériorisation. L’intériorisation est déclenchée lorsque le travailleur apprend en

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