Le diagnostic stratégique interne
Thèse : Le diagnostic stratégique interne. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar Jordan Malglaive • 12 Mars 2018 • Thèse • 1 022 Mots (5 Pages) • 956 Vues
SynthÈsE chapitre 9 – DIAGNOSTIC INTERNE-
Le diagnostic interne permet de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire ses forces et ses faiblesses. Pour réaliser ce diagnostic, on utilise l’approche par les ressources et les compétences ainsi que les concepts de chaîne et de système de valeurs.
I. Le diagnostic interne : approche par les ressources et les compétences
L’approche par les ressources et les compétences trouve son origine dans les travaux de Penrose (1959).
On peut utiliser l’approche par les ressources et les compétences pour un domaine d’activité stratégique, même si au départ l’analyse est plus centrée sur l’ensemble de l’entreprise.
1. Le diagnostic des ressources
Les ressources peuvent être définies comme les actifs tangibles (actifs physiques) et intangibles (actifs immatériels) détenus par l’entreprise qui lui permettront de mettre en œuvre des stratégies améliorant la performance. Même si on ne peut pas dresser de liste exhaustive, on peut déterminer les principales catégories de ressources tangibles et intangibles.
Ressources tangibles | Ressources intangibles |
– Ressources financières : sources de financement, niveau des crédits clients, niveau des stocks, capacité d’endettement… – Ressources physiques : usines, magasins, outils de production… – Ressources humaines : capacité a recruter… | – Ressources technologiques : brevets, dépenses en recherche-développement… – Ressources organisationnelles : structure de l’entreprise, processus de prise de décision, flexibilité organisationnelle… – Ressources mercatiques ! Marques, notoriété, gammes des produits… |
À partir de l’analyse des ressources de l’entreprise, on peut distinguer les ressources requises qui sont les ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle et faire face à la concurrence, et les ressources uniques ou stratégiques, qui lui procureront un avantage concurrentiel.
Même s’il est essentiel pour une entreprise de posséder un portefeuille de ressources, la performance de l’entreprise ne dépend pas seulement de l’existence de ces ressources, mais de la manière dont elles sont gérées ce qui correspond aux compétences.
2. L’identification des ressources et compétences fondamentales
L’avantage concurrentiel de l’entreprise repose en général sur les compétences distinctives appelées également « compétences fondamentales ».
C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad (Harvard Business Review – mai, juin 1990) ; ce sont les compétences d’une entreprise qui lui assurent un ou plusieurs avantages concurrentiels durables.
Il convient de distinguer les compétences générales des compétences clés (ou compétences fondamentales).
Les compétences générales : ce sont les compétences qui agissent sur la totalité de l’entreprise, sur son organisation générale (processus de décision, de coordination, gestion de la performance…).
Les compétences clés : une compétence clé correspond à une combinaison de ressources et de savoir-faire qui permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage compétitif décisif.
Une compétence clé réunit trois caractéristiques :
- elle est difficilement imitable par la concurrence ;
- elle apporte une réelle valeur ajoutée aux clients ;
- elle doit pouvoir être déployée sur plusieurs marchés.
II. Le diagnostic interne : approche par la chaîne de valeur
Le concept de chaîne de valeur est un outil d’analyse interne mis au point par Porter. Il présente cependant des limites, ce qui nous amènera à élargir l’analyse au système de valeur ou filière.
1. La chaîne de valeur
D’après Porter, la chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur comprend huit catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. On distingue les activités ou fonctions primaires
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